下午三點(diǎn)飲茶時(shí)間到了，今天是書亦燒仙草的主場。翹起我的小拇指，拎起奶茶杯晃晃，奶茶掛杯，半杯是料，200斤胖子的氣質(zhì)準(zhǔn)備拿捏了。

此時(shí)，老板走過我身邊，盯著我的燒仙草  想喝  說：寫篇書亦燒仙草吧。我嘬著燒仙草紅豆珍珠奶茶和葡萄干陷入了沉思。

提起書亦燒仙草，可能很多人都沒什么深刻印象。

不像瑞幸、茶顏悅色的品牌那么響亮，也沒有COCO、一點(diǎn)點(diǎn)老牌，更不像茶百道擴(kuò)張得這么快。論客單價(jià)，前有高客單價(jià)的喜茶奈雪，無論產(chǎn)品、營銷、社交熱度亦或是數(shù)字化都幾乎走在茶飲行業(yè)前端，奈雪前不久還上市了，喜茶被估值600億；后有低客單價(jià)的蜜雪冰城，今年一月，蜜冰也完成了首輪融資并估值超過200 億元人民幣，預(yù)計(jì)將于年內(nèi)完成上市流程。

書亦燒仙草，好像就那樣？

不不不，其實(shí)可以從一些信息中看出“不對勁”：

目前書亦7000家門店、千萬級的會(huì)員數(shù)據(jù)、以門店為單位建立社群，據(jù)說有些門店管理的社群人數(shù)已過千（那算算整體的社群用戶...）

書亦去年還成立了信息中心，今年成立了用戶運(yùn)營部門，這部署意味著什么？懂的都懂。而且，作為一個(gè)加盟品牌，書亦門店多，還口碑好，幾乎沒任何爆雷，穩(wěn)得一批——這是什么意思，懂的都懂。

且，“書亦是賺錢的”(后面細(xì)說），這...平地一聲雷？！

信息量好大！如果是真的，可能得霸屏熱搜十天半個(gè)月，畢竟眾所周知，茶飲是不那（kui）么（si）賺（le）的。

圖源：書亦燒仙草

市面上不乏書亦的拆解，翻遍這些文章之后，我發(fā)現(xiàn)大家對于書亦的認(rèn)識(shí)，其實(shí)跟所有做得好的茶飲品牌的差別都不大，離不開供應(yīng)鏈、流量、價(jià)格低、下沉市場、極致性價(jià)比等等這些常規(guī)操作，問題來了：這樣的品牌一抓一大把。無論媒體老師們?nèi)绾问①潟嗍切袠I(yè)「隱形冠軍」，都難以以理服人吧？

為了弄清楚書亦的增長從何而來，以及推翻那些無謂的吹噓，市面上所有關(guān)于書亦的資料，我?guī)缀醵挤炅?nbsp;  差點(diǎn)就加盟了 ，結(jié)果發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈、流量、定價(jià)、成本、下沉市場、營銷等等這些確實(shí)是書亦穩(wěn)的原因，但，表面了——

深究下去，是整體戰(zhàn)略部署的結(jié)果。

如果拆開單看某一部分，其實(shí)并不具備參考性。

這或許也是為什么逐字逐句「抄作業(yè)」都得零分的原因：抄對了答案填錯(cuò)了題。

站在上帝視角分析問題或許簡單，但我們試圖為你提供不一樣的答案。秉承一貫傳統(tǒng)，我們依舊是不吹不黑公正開扒！

關(guān)于書亦燒仙草做對了什么，以后還會(huì)做什么，我們分為三個(gè)階段進(jìn)行分析：

階段一，產(chǎn)品擴(kuò)張策略

階段二，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

階段三（也即當(dāng)下），用戶品牌戰(zhàn)略

原本預(yù)計(jì)6000字完結(jié)，誰知道料越挖越多，不知不覺寫到了9000字，所以，建議先收藏點(diǎn)贊在看轉(zhuǎn)發(fā)再開始閱讀，以免丟失。

圖源：書亦燒仙草

前期的書亦燒仙草，一靠產(chǎn)品起家，二靠擴(kuò)張策略。

首先是產(chǎn)品。書亦燒仙草一開始名為85° tea，專門做奶茶，所以跟很多奶茶店一樣，也差點(diǎn)黃了。

幸好，后來他們出了一款王牌產(chǎn)品，燒仙草奶茶，成了消費(fèi)者心中的記憶點(diǎn)——做燒仙草的不少，但燒仙草這條賽道上的人不多；做奶茶的不少，但賣燒仙草奶茶的就那么一家。

或者說，在十幾年前他們剛起步的時(shí)候，根本沒人做。

說白了—— 賽道小，小到?jīng)]多少人做燒仙草奶茶；賽道大，不僅少人競爭，以燒仙草為主的細(xì)分市場也還是藍(lán)海；賽道人少，幾乎只看到書亦一個(gè)在跑。

書亦的價(jià)位在茶飲行業(yè)中屬中低端，且不論奶茶成本低，鋪?zhàn)狻⑷斯?、倉儲(chǔ)、供應(yīng)鏈也都需要成本，這個(gè)價(jià)位這個(gè)料多，書亦如何賺錢？薄利多銷看似是唯一的出路？

其實(shí)，妙也妙在這個(gè)價(jià)位——在校園里受歡迎，在小縣城里受歡迎，在大城市的一眾高價(jià)飲品相比...市場之大，哪都是生意，根本不愁。

靠著燒仙草活下來之后，2017年書亦創(chuàng)立滿10年之際，他們擁有了100家門店，并不多——這十年，是蟄伏期。

書亦的核心產(chǎn)品和產(chǎn)品特點(diǎn)在這期間不斷聚焦強(qiáng)化，例如：從85°tea改名為“書亦燒仙草”、主打燒仙草、Slogan改為“半杯都是料”、店面形象和大小、營銷方式、確定主攻市場等等，從初級市場反饋而來的品牌護(hù)城河終于建成。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

2017年，書亦拿著經(jīng)過市場檢驗(yàn)的一套模式正式開始擴(kuò)張之路。

初期擴(kuò)張階段，書亦的開店策略用兩個(gè)字就能概括完：滲、透！

他們的做法是，先在城市中心輻射的周邊縣級市開店，俘獲一把周邊人民的心，提升品牌勢能之余把錢賺到，之后才逐步擴(kuò)展到城市中心。在鞏固經(jīng)營狀況之下再擴(kuò)張，穩(wěn)！

為什么穩(wěn)？

舉個(gè)例子：廣州天河區(qū)（CBD區(qū)域）是喜茶、奈雪的大本營，如果從一開始就跟他們貼身肉搏、加上鋪?zhàn)?人工/水電等等，一聽就是不劃算的事情。而書亦，先從白云區(qū)、花都區(qū)、荔灣區(qū)、越秀區(qū)、黃埔區(qū)等等物價(jià)相對便宜且人多的區(qū)域開起，等驗(yàn)證市場有效，也賺到錢了，再來天河區(qū)搶生意。

喜茶奈雪雖然占領(lǐng)高地，但高地?cái)?shù)量畢竟有限。慢慢滲透城市的書亦，不僅開進(jìn)喜茶們的核心商圈，還把周邊的街邊、購物中心統(tǒng)統(tǒng)占領(lǐng)，輻射更加充分，拿下城市里大大小小街道商圈的話語權(quán)，群眾基礎(chǔ)極為鞏固。

當(dāng)喜茶奈雪在新一線城市的門店數(shù)均不足200家的時(shí)候，書亦已經(jīng)逼近2000家了。從產(chǎn)品價(jià)格來比，書亦是低，但從門店租金、人力、輻射范圍來比，地段決定價(jià)格，未必不賺。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

到了2019年，書亦門店規(guī)模到達(dá)3500家。跟蟄伏期一樣，2017年-2019年三年期間，書亦的門店巡查、食安、團(tuán)隊(duì)管理及加盟商的管理等等方面也在逐漸完善（這些我們后面詳細(xì)說），甚至成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)——又為下一步擴(kuò)張夯實(shí)了基礎(chǔ)。

可以發(fā)現(xiàn)，無論是0-100家時(shí)期，還是100-3500家時(shí)期，書亦都是通過市場反饋調(diào)整方向，跟“大刀闊斧”幾乎絕緣。這種以小成本打基礎(chǔ)、從“低”做起的方式，確實(shí)慢，卻有利于根據(jù)經(jīng)驗(yàn)積累及時(shí)調(diào)整自身，試錯(cuò)成本極低，直接杜絕諸如“大象轉(zhuǎn)身”的難題。

做事情，從來都是0-1難，但前期踏實(shí)（書亦過于踏實(shí)了），后期便扎實(shí)——2021年，書亦門店超7000家，多方獨(dú)立信源都表示，“書亦是賺錢的”。

行內(nèi)人，應(yīng)該都知道這意味著什么。

提起書亦，繞不開“極致性價(jià)比”，說白了就是售價(jià)低而料足——茶飲行業(yè)真的太「卷」了。

尤其在下沉市場，再卷，就真的沒錢可賺了，利潤太薄，加盟商賺不到錢，垮臺(tái)；不然就是一味收加盟費(fèi)，賺加盟商的錢，照樣垮臺(tái)。為什么近年來那么多加盟商在新聞臺(tái)血淚控訴品牌“加盟的時(shí)候說能賺錢”，不也是這個(gè)原因。

而書亦——價(jià)格在整個(gè)茶飲行業(yè)而言，屬中低價(jià)格段，同時(shí)，是一個(gè)加盟品牌。

Double kill ！還能賺錢？

前面提到的試錯(cuò)踩坑后的模板只是入場券，要留在茶飲行業(yè)這個(gè)紅海，需要更多資本支持。尤其對于玩“極致性價(jià)比”的書亦而言，然而，書亦并沒有資本介入，燒的是自己賺回來的一張張鈔票來擴(kuò)大版圖。燒一個(gè)店或許可以，燒出100家店勉強(qiáng)過得去，7000家？未來的10000家？

可想而知，靠的不是燒錢，這“極致性價(jià)比”能賺錢的背后，實(shí)際上有個(gè)專業(yè)名詞，叫做——「成本領(lǐng)先」。

圖源：私域流量觀察 書亦的成本領(lǐng)先策略

首先是，加盟成本。

這類品牌有多容易爆雷應(yīng)該不用多贅述。發(fā)展至7000家甚至今年要沖擊萬家門店的書亦，深諳此道。所以，讓加盟商先賺到錢，一直是書亦的第一要義。

賺錢，得從加盟商加盟那一刻開始，別想歪，不是加盟費(fèi)，而是「加盟」本身。

書亦的加盟流程和要求，忒多。除了要通過申請表審核、加盟商面試審核、店鋪選址面試審核，還要求有資源、有管理經(jīng)驗(yàn)、有錢，更要求加盟商親自參加培訓(xùn)、全職經(jīng)營/管理店鋪，對加盟老板的上班時(shí)間還有要求。

書亦是鉚足了勁保證加盟商優(yōu)質(zhì)，把每一家門店都當(dāng)作直營看待，而不是你買我賣的“租用品牌”?？梢赃@么說，但凡有丁點(diǎn)無法勝任門店經(jīng)營的加盟商，直接淘汰。

所以書亦+一個(gè)有基礎(chǔ)的加盟商=強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，干啥啥都行。

書亦在一些采訪中曾透露過他們對于加盟的態(tài)度：克制與敬畏。

可誰又能想到，書亦7000家門店都不怎么虧錢的真相竟是不（克）賺（制）錢——從源頭掐掉有風(fēng)險(xiǎn)的加盟商，抗風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)/能力一流。

或許你會(huì)問：書亦嚴(yán)防死守加盟商，招商同意嗎？那不是掐了人家財(cái)路？

雖然加盟難，但擋不住如潮水一樣的加盟商啊！所以招商要拿的錢...

但，在書亦，像招商、督導(dǎo)這一類跟加盟商有關(guān)的職位，他們的提成大多跟開店之后店的運(yùn)營情況掛鉤——要對自己選址的這個(gè)門店的業(yè)績負(fù)責(zé)：

門店業(yè)績達(dá)標(biāo)，提成到手；門店業(yè)績不達(dá)標(biāo)，倒扣，還將面臨總部考核他們的選址問題。負(fù)責(zé)巡查門店的督導(dǎo)也同樣，他們的KPI中很重要的一部分就是門店的業(yè)績好壞。

因此，在加盟商進(jìn)場之后，招商和督導(dǎo)會(huì)全力協(xié)助門店，“加盟之后就撒手不管”的情況不會(huì)在書亦出現(xiàn)。也因此，招商并不會(huì)為了開店而開店，斷絕了招商薅加盟商羊毛的情況出現(xiàn)，門店與招商、督導(dǎo)業(yè)績掛鉤也保證了書亦新門店業(yè)績及存活率。

書亦招商、督導(dǎo)的內(nèi)心OS：不會(huì)開店就別來開店。

或許你又會(huì)問，加盟商跟我們探討的成本有什么關(guān)系？

從源頭篩選出優(yōu)質(zhì)加盟商，從門店開張開始扶持，加盟商的實(shí)力本就不差，還被推著賺錢，加盟商賺到錢，書亦也賺到錢，品牌力提升，更多人加盟，一套良性循環(huán)就此形成。

加盟商的質(zhì)量、加盟商能否賺到錢，實(shí)際上直接作用于書亦的整體業(yè)績。

如若不在加盟商這一環(huán)節(jié)加以管制，后果可想而知：門店虧錢，虧的只是加盟商嗎？假設(shè)加盟商忍氣吞聲，那還好，遇上像我一樣暴脾氣的，估計(jì)就是掛幾天頭條的社會(huì)性新聞，官媒老師們、食安局老師們可又有得忙了——加盟商虧錢，品牌虧的更多，還得把聲譽(yù)搭進(jìn)去，這其中涉及的成本，估計(jì)不需多贅述。

這可能也是書亦所說的對市場的“敬畏”？跟市場合作共贏，而不是簡單的我（ge）賣（jiu）你（cai）買。

其次是，原料成本。

一是原料本身成本低。奶茶原料本身就不貴，大概此刻你們腦海里都飄過“暴利”兩個(gè)字。原料本身價(jià)格低，但書亦可以壓得更低——書亦主打的產(chǎn)品是仙草，別人家一件產(chǎn)品只拿10件貨，書亦一件產(chǎn)品拿100件貨，原料自然成本可以一低再低，可能一壓就壓成行業(yè)最低。

早已實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的仙草原料，供給穩(wěn)定，也減少了供應(yīng)鏈的負(fù)擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)。遠(yuǎn)比鮮果茶這種需承擔(dān)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)（季節(jié)限制、價(jià)格波動(dòng)、原料新鮮度、保鮮）的品牌要更安全、價(jià)格更穩(wěn)；

二是供應(yīng)鏈強(qiáng)大。餐飲連鎖的擴(kuò)張成敗很大程度上依賴于供應(yīng)鏈，尤其對于講求即時(shí)性的食品行業(yè)而言，且不談（雖然不能不談）能否靈活調(diào)度倉庫、運(yùn)輸、配送、倉儲(chǔ)及成本問題，供應(yīng)鏈條越長、越復(fù)雜，也意味著食品受到污染和腐壞變質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)越高，一句話——成本太高。

據(jù)說當(dāng)年書亦老板吃過供應(yīng)鏈的虧，導(dǎo)致前期省外開店失敗，于是才有了2014年書亦自建倉配的事。

目前書亦在全國有21個(gè)倉儲(chǔ)物流中心，以半徑200-300公里進(jìn)行覆蓋，每倉3千-5千平，還設(shè)置了前置倉（前置倉即比全國性大倉庫小、但離消費(fèi)者更近的地方所設(shè)置的倉庫，時(shí)效性更高。例如，大型電商下單后配送時(shí)間最快為4個(gè)小時(shí)左右，而前置倉則將配送的時(shí)間可以壓縮到0.5~2.0個(gè)小時(shí)）大大提高了倉配靈活性。

當(dāng)然，供應(yīng)鏈的強(qiáng)大還不止供應(yīng)鏈本身，還有組成供應(yīng)鏈的這些方方面面。例如，升級了IT系統(tǒng)，打通了前后臺(tái)數(shù)據(jù)鏈，也上了各種數(shù)字化工具。

舉個(gè)例子，書亦數(shù)字化服務(wù)商之一 —— SAP，供應(yīng)鏈“大管家”，協(xié)助書亦解決物流運(yùn)輸 、產(chǎn)品規(guī)格及質(zhì)量、原材料采購、貨物倉儲(chǔ)及庫存管理等問題，并形成數(shù)據(jù)化的資源管理系統(tǒng)。

簡單理解，僅結(jié)合SAP所提供的數(shù)據(jù)，大至某段時(shí)期全國門店的原料購買/使用/支出/剩余等情況，推斷市場動(dòng)向、小至每家門店該備多少貨，如何節(jié)省單日成本，都可以有一個(gè)具體的數(shù)字和一個(gè)具體的應(yīng)對方案。

也即以工作流程為導(dǎo)向，對所有采購處理最佳化，甚至可以自動(dòng)評估供應(yīng)商，透過精確的庫存和倉儲(chǔ)管理降低采購和倉儲(chǔ)成本。

只要你細(xì)心留意書亦的擴(kuò)張版圖，就能發(fā)現(xiàn)書亦的擴(kuò)張大都以倉儲(chǔ)物流中心為原點(diǎn)，在倉儲(chǔ)可輻射范圍內(nèi)擴(kuò)張：在減少供應(yīng)鏈成本的同時(shí)，也降低門店倉儲(chǔ)、物流等等壓力，把需要擴(kuò)張會(huì)帶來的管理及品控風(fēng)險(xiǎn)減到最低。

各種的數(shù)字化系統(tǒng)又再次降低其中的成本，如SAP其實(shí)就是提高了門店的自查自糾的能力，提高財(cái)務(wù)管理的效率——

真 · 三百六十度無死角降成本！

當(dāng)然，SAP的功能遠(yuǎn)不于此，書亦用上的功能有多少我們不可而知，而書亦采購的數(shù)字化工具肯定也不止一個(gè)SAP，或許降本的范疇比我們估計(jì)的要少/還要多？字?jǐn)?shù)限制，不再贅述，有興趣的同學(xué)可自行查閱。但可以確定的是，數(shù)字化、打通全渠道數(shù)據(jù)，于整體業(yè)務(wù)而言，最終指向還是降本提效。

在遠(yuǎn)遠(yuǎn)未到1000家門店的時(shí)候，書亦已經(jīng)開始自建供應(yīng)鏈之路，對于當(dāng)時(shí)的書亦而言，是一件吃力不討好的事情。但，如果沒有花這些錢、大費(fèi)這些周章，光供應(yīng)鏈這一塊就能徹底斷絕了平均每月開店超過100家的可能性。

戰(zhàn)略高度之高，讓人嘆服。

最后是，管理成本。

老板們一看到“管理”二字，可能就要長嘆一聲，沒有比管理更難的事情了。

于書亦而言，難度以倍數(shù)增加。首先是人員管理，加盟商幾千，加盟商下面的員工又幾千；其次是門店管理，財(cái)務(wù)、食安、運(yùn)營（活動(dòng)運(yùn)營、用戶運(yùn)營等）、進(jìn)銷。如何培訓(xùn)？如何保證規(guī)范化？如何統(tǒng)一管理？如何...？

書亦采取分公司/營運(yùn)部+督導(dǎo)+線上的方式進(jìn)行管理。

2017年，書亦通過集團(tuán)化+在各區(qū)域成立分公司的形式發(fā)展，到目前為止，書亦擁有9個(gè)分公司（最新的一家分公司，在今年六月成立）。分公司的職能是管理地區(qū)加盟商，屬于地區(qū)加盟商的管理機(jī)構(gòu)，逐漸形成更具終端控制力的組織框架，減輕總部的管理壓力之余稀釋管理成本。

有些職責(zé)是分公司和營運(yùn)中心能兼任的，也有些只能隸屬于總部——比如，督導(dǎo)。督導(dǎo)的作用再清楚不過，比如，讓總部的政策/標(biāo)準(zhǔn)有效地傳遞到每一個(gè)消費(fèi)終端、培訓(xùn)門店人員、檢查終端門店的經(jīng)營情況及標(biāo)準(zhǔn)化程度。大多數(shù)情況下，他們都采取明察暗訪的方式（好刺激），從總部一走就是一個(gè)月，這一個(gè)月里跑幾十家門店，里里外外地檢查各門店的經(jīng)營情況。

據(jù)了解，書亦的督導(dǎo)數(shù)量應(yīng)該在300名左右，每人原本的管店數(shù)為60家，現(xiàn)在降低到30家以內(nèi)，保持每店每月1-2次的巡查，力度更大。比大學(xué)輔導(dǎo)員都要關(guān)心你。

如果被檢查出問題怎么辦？小則調(diào)整，大則立馬關(guān)店整改。比教導(dǎo)主任都要嚴(yán)格。

那么，分公司、營運(yùn)中心、督導(dǎo)不檢查的時(shí)候是不是就“自由了”？

這就來到了線上管理的部分——

1、書亦的N套門店標(biāo)準(zhǔn)化SOP

比如，一個(gè)叫做「FQSMC」自檢體系，F(xiàn)=食品、Q=品質(zhì)、S=服務(wù)、M=目視化、C=衛(wèi)生，這套門店標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系目前已經(jīng)被廣泛應(yīng)用在茶飲行業(yè)的門店運(yùn)營中，形成了行業(yè)的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)。這5大分類共50個(gè)項(xiàng)目，每天必須進(jìn)行兩次拍照上傳/匯報(bào)至?xí)嗟倪\(yùn)營系統(tǒng)進(jìn)行打分，書亦內(nèi)部稱之為“門店自檢”。

包括自檢數(shù)據(jù)在內(nèi)的所有門店數(shù)據(jù)（包括財(cái)務(wù)、進(jìn)銷等數(shù)據(jù)）連同門店監(jiān)控每天都會(huì)同步至總部中臺(tái)結(jié)合起來分析，每個(gè)地區(qū)的情況每天都能一目了然——實(shí)時(shí)進(jìn)行大的戰(zhàn)略部署完全沒問題。

而細(xì)化到門店——門店數(shù)據(jù)上傳后，督導(dǎo)復(fù)查，督導(dǎo)上級對其檢查結(jié)果復(fù)核，總部定期抽查，一層一層進(jìn)行推導(dǎo)檢查，并將層級巡檢的結(jié)果和督導(dǎo)或片區(qū)巡查的結(jié)果作對比，來看各層級的巡查結(jié)果是否一致，如果各方的數(shù)據(jù)有很大差距，總部就可以尋根溯源找到原因，另外也通過最終數(shù)據(jù)對比呈現(xiàn)出最真實(shí)的門店情況。

看暈了？對書亦來說其實(shí)很簡單：來幾個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)中臺(tái)，搞定。

對于每一位門店員工而言也很簡單，一部手機(jī)，就能即時(shí)進(jìn)行反饋、總結(jié)。目前，各個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)正在打通，整理數(shù)據(jù)可以一次性多維度拉數(shù)據(jù)，省事。

哪里的數(shù)據(jù)不對勁，立馬進(jìn)行在線調(diào)整或...督導(dǎo)來問候?；蛘哒f，即便沒有督導(dǎo)，看著系統(tǒng)上的基本分析，也能知道調(diào)整的大概方向。

真正的降本提效。

等等，數(shù)字化系統(tǒng)，聽著都頭暈的東西一般員工也會(huì)？那書亦得花多少錢請這種高階運(yùn)營人員？！

2、書亦線上商學(xué)院

書亦的線上商學(xué)院相當(dāng)于書亦的慕課，學(xué)什么？門店運(yùn)營的各種SOP aka 「不怕不成材系列學(xué)習(xí)大禮包」，從產(chǎn)品操作、食品安全、設(shè)備使用及維護(hù)、門店運(yùn)營、服務(wù)流程、操作系統(tǒng)到社群運(yùn)營統(tǒng)統(tǒng)都有，書亦人，人手一個(gè)賬戶。

負(fù)責(zé)各個(gè)學(xué)習(xí)板塊的則是對應(yīng)部門，假設(shè)開發(fā)社群運(yùn)營課程的部門是用戶運(yùn)營部門，他們還要按時(shí)update課件、講課，動(dòng)員各位加盟商學(xué)習(xí)、告訴他們?yōu)槭裁匆獙W(xué)習(xí)，還要包教會(huì)。

如果要考核在線時(shí)間，四舍五入就真的像在上大學(xué)了。

所以給各位打工人一句勸：稍微懶一點(diǎn)都別去書亦，哪怕只是去舀舀燒仙草，都有N個(gè)SOP等著你學(xué)。

圖源：書亦燒仙草 據(jù)說是書亦燒仙草商學(xué)院上課現(xiàn)場

現(xiàn)在社會(huì)上包括很多媒體在內(nèi)的觀點(diǎn)，都認(rèn)為書亦是一個(gè)“極致性價(jià)比”的品牌，也有人更加直接地表示，書亦就是“打價(jià)格戰(zhàn)”，跟蜜冰相差無幾的價(jià)格，但卻料多幾倍！而還有人從書亦在社媒平臺(tái)上鋪天蓋地的營銷——還跟瑞幸相似，包括我們上文提到的“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，乍聽之下，也與價(jià)格戰(zhàn)有相似的味道，實(shí)際如何？

確實(shí)，很像。

但有一點(diǎn)需要明確的是，價(jià)格戰(zhàn)是單純降價(jià)促銷，并不能作為長期策略執(zhí)行。書亦踐行接近10年的背后，應(yīng)該是「成本領(lǐng)先」的功勞，也即總體成本領(lǐng)先帶來低價(jià)而形成的長期優(yōu)勢。

什么意思？比如，黃婆賣瓜3塊一斤，隔壁小黃賣瓜同樣3塊錢一斤，但小黃在進(jìn)貨、人工、水電方面的成本輸出更低，在瓜的售價(jià)相同的情況下總體成本更低，小黃就比黃婆的收入更加喜人。

書亦燒仙草就在做這一件事：對手價(jià)格低，那么我原料成本低、供應(yīng)鏈穩(wěn)定且低價(jià)、鋪?zhàn)獾汀⒐芾沓杀镜停幢銉r(jià)格與競爭對手價(jià)格一樣甚至更低，追究所有成本，也還是能夠壓縮出利潤空間。而非簡單的“性價(jià)比”。

當(dāng)大家都在談?wù)撃稠?xiàng)成本高低的時(shí)候，書亦實(shí)踐的是成本領(lǐng)先。前者只能以業(yè)績成敗英雄，后者可是能上教科書的操作——全國范圍內(nèi)都無出其右。

跟成本領(lǐng)先策略相似的是，品牌在做到千家后，尤其是加盟企業(yè)，原來細(xì)小的運(yùn)營及管理問題會(huì)被放大千倍，一家門店跟不上，問題不大，但當(dāng)1000家門店的某個(gè)小問題跟不上、或是決策踏錯(cuò)半步都將帶來嚴(yán)重后果。所幸，書亦在加盟、原料、管理的問題上，從最初就把控嚴(yán)謹(jǐn)。

長期主義。

——這是書亦當(dāng)下以及未來的重頭戲（我猜的）。

但正式開始分析之前，我想先講一個(gè)小故事：

今年9月3日，瑞幸收盤價(jià)14.48美元。瑞幸在2020年暴雷后，股價(jià)從頂峰時(shí)期的50.02美元跌低至1.16美元，很多人都說“瑞幸要死了”，可惜的是，沒死成，股價(jià)回來了。

這要得益于瑞幸的180萬私域用戶：每天貢獻(xiàn)直接單量3.5萬多杯，通過群內(nèi)信息提醒可以促單10萬多杯，用戶入群后月消費(fèi)頻次提升30%，周復(fù)購人數(shù)提升28%——私域訂單貢獻(xiàn)已成瑞幸第三大渠道，而第一和第二則是APP和小程序。

說白了，APP、小程序、社群，這些實(shí)際上都屬私域，且，這些用戶大部分都是瑞幸的會(huì)員。

所以拯救瑞幸股價(jià)的關(guān)鍵無非是：私域、會(huì)員（用戶），瑞幸通過私域運(yùn)營會(huì)員提高CLV（customer lifetime value - 顧客終身價(jià)值），本來一周買一杯的人，硬生生被運(yùn)營成了每天買一杯。

在大家還盯著爆雷事件的時(shí)候，瑞幸憑借運(yùn)營會(huì)員發(fā)展出第二增長曲線，流量變留量。

圖源：私域流量觀察

7000家門店，幾千萬會(huì)員數(shù)據(jù)，無論是哪一個(gè)數(shù)字，對于任何互聯(lián)網(wǎng)品牌而言都是一個(gè)極其“可觀”的數(shù)目，一個(gè)未被挖掘的價(jià)值金礦。這是書亦布局「用戶品牌」的主要原因。

而書亦方也曾在某次采訪中提到過，要做「用戶品牌」。

他們所表述的意思應(yīng)該更加接近“以用戶為導(dǎo)向”，但我還是固執(zhí)地理解為“挖掘用戶價(jià)值”，幾！千！萬！的會(huì)員數(shù)據(jù)?。≌?*誘人。

不難看出，書亦近一兩年也一直在“做用戶”，成績與聲量也都不錯(cuò)。這里指的是書亦的社群運(yùn)營。

圖源：書亦燒仙草社群 

2020年起，書亦陸續(xù)利用門店的力量建立起與用戶對話的窗口，當(dāng)時(shí)用的是微信社群，然而據(jù)我近幾個(gè)月的觀察，他們已經(jīng)陸續(xù)轉(zhuǎn)為企業(yè)微信群。

我犧牲N多時(shí)間跟群主套近乎之后，不僅知道了他所屬的部門是“用戶運(yùn)營部”，還摸到了一些內(nèi)部數(shù)據(jù)：

目前書亦的社群數(shù)量在6500個(gè)上下，真正跑起來的只有40%左右，我算了算，在3900個(gè)群左右。

雖然也算是不小的數(shù)目，但為什么只有40%？主因不外乎——加盟商。

不理解？據(jù)說負(fù)責(zé)書亦社群運(yùn)營的用戶運(yùn)營部，最大的工作量不是寫SOP，而是給加盟商們“洗腦”：為什么要做社群？為什么要用企微？如何運(yùn)營？等等，效果不錯(cuò)。

越來越多的加盟商通過商學(xué)院的課程、通過分公司、通過督導(dǎo)的引導(dǎo)，也因?yàn)檎w營銷環(huán)境的改變，都開始加入到用戶運(yùn)營的行列，不過推動(dòng)他們加入其中的最大動(dòng)力應(yīng)該是...確實(shí)帶來了成績。

做生意嘛，無利不往。

在社群運(yùn)營上，書亦采取的是試點(diǎn)式運(yùn)營，比如，出爐新活動(dòng)，首先在高價(jià)值人群群及示范群（粉絲粘性及活躍度較高）首發(fā)，根據(jù)用戶反饋調(diào)整，這兩類社群往往由總部親自運(yùn)營，確定SOP可行，再下發(fā)分公司或上線商學(xué)院進(jìn)行全面推廣及鋪開。這種方法無疑能夠最小化試錯(cuò)成本。

另外，書亦社群的一些細(xì)節(jié)同樣值得參考：

基本的，比如，進(jìn)群歡迎語的設(shè)置，用戶的一次發(fā)言相當(dāng)于一次廣告：

圖源：書亦燒仙草社群截圖

進(jìn)階一點(diǎn)的，比如，用戶一旦進(jìn)入到社群就會(huì)被中臺(tái)記錄單打上各種標(biāo)簽，書亦運(yùn)營人員會(huì)根據(jù)不同的標(biāo)簽定制不同的券喚醒用戶。

好玩一點(diǎn)的，比如，群里的各種活動(dòng)，最近最火的一個(gè)莫過于新品內(nèi)測，直接看圖吧：

圖源：微博 書亦燒仙草粉絲內(nèi)測會(huì)曬單

這種粉絲忠誠度就離譜，至于圖片里@到的“站姐”我?guī)缀趺刻於伎梢砸姷剿谌豪锉嫩Q，我勾搭了群主，她是你們工作人員嘛？群主：是一個(gè)活躍得像水軍的粉絲。

根據(jù)這幾天的觀察，這個(gè)內(nèi)測活動(dòng)目前在全國社群開始推，各個(gè)群里都活躍得讓容易分神的打工仔整日摸魚。

別問我怎么知道的，花了老大功夫混進(jìn)核心群臥底，每天被按頭安利新品，都工（bian）傷（pang）了。

相比起多數(shù)品牌只在群里發(fā)優(yōu)惠券的冷冰，書亦更像“運(yùn)營”，起碼是真正跟用戶做連接。成績是毫無疑問的，進(jìn)群后的用戶相比一般用戶的杯數(shù)、復(fù)購數(shù)及下單金額，更高。

圖源：書亦燒仙草 書亦燒仙草媒體品鑒會(huì)

書亦在用戶運(yùn)營上的布局，社群只是其中一方面，另一方面是全渠道會(huì)員運(yùn)營體系的構(gòu)建——會(huì)員系統(tǒng)，具體細(xì)節(jié)，這里不展開說明，但有幾項(xiàng)數(shù)據(jù)不得不提：會(huì)員復(fù)購率比非會(huì)員提升12%，消費(fèi)頻次提升40%，會(huì)員客單價(jià)提升7% 。

但在運(yùn)營真正發(fā)揮作用之前，書亦各渠道的業(yè)務(wù)割裂、消費(fèi)者數(shù)據(jù)分散、會(huì)員營銷功能欠缺、第三方平臺(tái)訂單占比大利潤薄...反正，各種痛點(diǎn)，根本沒法實(shí)時(shí)根據(jù)數(shù)據(jù)變動(dòng)而進(jìn)行營銷活動(dòng)。

用戶變心之快，品牌動(dòng)作稍慢一天，可能都是明日黃花了。

為了更好的經(jīng)營用戶，書亦在2020年底還上線了新營銷中臺(tái)，是的，但凡涉及人力運(yùn)營的環(huán)節(jié)，書亦都給用上數(shù)字化工具了。

有了這個(gè)中臺(tái)，包括SAP在內(nèi)，跟餓了么、美團(tuán)等等第三方平臺(tái)數(shù)據(jù)都通過新營銷中臺(tái)實(shí)現(xiàn)了連接，打通全渠道的人貨場及交易數(shù)據(jù)，能構(gòu)建更準(zhǔn)確的標(biāo)簽畫像、打造更細(xì)致的用戶生命周期管理、用戶分層運(yùn)營...真正實(shí)現(xiàn)千人千面、千店千面和最佳時(shí)機(jī)的用戶運(yùn)營策略。

別說這么多，來兩個(gè)例子就明白了：

1、往日三個(gè)平臺(tái)數(shù)據(jù)一起對比才能得出的結(jié)果，如今一個(gè)按鈕完成，且更為準(zhǔn)確；

2、往日商品數(shù)據(jù)可能一周導(dǎo)一次，如今立馬就可以得知，例如下午5點(diǎn)看大盤數(shù)據(jù)，了解今天什么賣比較好，立馬決定明天社群的推廣方向。

一句話總結(jié)：減少營銷誤差/時(shí)差，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)/準(zhǔn)點(diǎn)營銷。

如果說，新茶飲上半場是燒錢砸流量，是資本的游戲，也是操盤手的游戲；那下半場，就是用戶終生價(jià)值的拉鋸戰(zhàn)，是數(shù)據(jù)顆粒度的粗細(xì)對比，更是精細(xì)化運(yùn)營的結(jié)果。

能不能迎來像2017年的爆發(fā)，就看這一役了？

包括業(yè)內(nèi)的很多專業(yè)人士在內(nèi)，都把關(guān)注點(diǎn)放在書亦的口號(hào)、價(jià)格、經(jīng)營模式上以及三年內(nèi)快速開店3500家店這些事情上，卻把人家開3500家店之前所蟄伏的這十年打基礎(chǔ)的過程給忽略了。能快速開店3500家，靠一句標(biāo)語、靠低價(jià)、靠社群、靠下沉市場就能成？

請不要忘了，喜茶在成功之前叫「皇茶」，同樣是一個(gè)蟄伏多年的品牌。不是所有品牌都能打“閃電戰(zhàn)”，相比起快速成功的案例，更常見的是無人問津多年躲在角落無數(shù)次試錯(cuò)。

如果獨(dú)立看成功者的某部分，即便模仿到位——不好意思，每一塊單抽出來或許都是一次教科書式的經(jīng)驗(yàn)，但分開來看其實(shí)并不具任何參考意義，這是成功的一環(huán)，并非成功的全貌。

例如數(shù)字化，如果書亦沒有持續(xù)投入數(shù)字化，估計(jì)還得要個(gè)一兩年才能完成整體數(shù)據(jù)的打通，擴(kuò)張到7000家更是不可能，只有當(dāng)前中后臺(tái)的資源全部圍繞擴(kuò)張展開，通過各種數(shù)據(jù)、技術(shù)體系的完善來管控整體才有如今的效果。

全局觀?。?/p>

所以請不要把書亦燒仙草的某個(gè)環(huán)節(jié)神話，可以做到的人并不少，論長久，還得看整體戰(zhàn)略部署。