一部晨光史，半部中國文具發(fā)展史。

工欲善其事，必先利其器。

作為見證中國一代又一代莘莘學(xué)子的“三樣法寶”，它們至今仍活躍在C位。

那就是曲一線的《5年高考3年模擬》、王后雄的《教材完全解讀》，以及人手不離的晨光文具。

這么多年來，晨光文具以潤物細(xì)無聲的姿態(tài)，埋伏在學(xué)校周邊、街頭巷尾、超市貨架等不起眼的地方，用蜘蛛結(jié)網(wǎng)式的布局，將產(chǎn)品推到了最基底的毛細(xì)血管中，幾乎所有80、90、00后的記憶里，都離不開晨光筆的身影。

誠然，一支筆的售價不過幾元，但高頻的使用卻足以催生出巨大的文具市場。

僅2019年，晨光筆類產(chǎn)品就賣了23億支，平均到1.8億在校生，相當(dāng)于每人一年內(nèi)買了13支晨光筆。

自2015年上市以來，晨光文具股價更是以每年翻倍的速度飆升，累計漲幅超過844%，如今市值800億元，坐擁8.5萬家零售終端，380家零售大店。

從筆類廠商到綜合性文具霸主，過程并非一蹴而就。

那么問題來了，晨光到底做了什么，竟能讓全國中小學(xué)生甘愿吃土也要買買買，又是如何給家長們“下降頭”，為它瘋狂沖銷量的？

問題的答案，早已埋下伏筆。

1987年，廣東汕頭的小鎮(zhèn)青年陳湖雄第三次高考落榜，兩年后，因外出打工無果，回到家鄉(xiāng)的陳湖雄，陰差陽錯地進(jìn)入了一家文具廠。

山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)，陳湖雄先是通過聯(lián)手百貨商店贊助學(xué)校的方式，得到多家百貨老板的簽單，后又依托跑業(yè)務(wù)積累的資源，與上海、廣東、江蘇的新華書店建立業(yè)務(wù)聯(lián)系，將文具放入書店搞“情景銷售”，果然銷售暴增。

憑借過人的生意頭腦，陳湖雄從推銷員一路做到了銷售總代理。鼎盛時期，陳湖雄通過代理韓國和臺灣文具，一年的貿(mào)易額可達(dá)兩三億元之多。

左一為陳湖雄

然而，好景不長，1997年亞洲金融危機(jī)來勢洶洶，外國文具供應(yīng)商紛紛倒閉，陳湖雄的代理生意瞬間成了無米之炊，為了不再受制于人，陳湖雄決定自建筆廠。

1998年，陳湖雄來到上海，在浦東六里建立籌備廠，次年，又在上海奉賢區(qū)買下六畝地正式建廠，晨光文具由此誕生。

晨光文具工業(yè)園

一開始，晨光的生意并不景氣，主攻技術(shù)的真彩已小有名氣，制筆技術(shù)看起來門檻低，實際上很考驗功底，盡管花力氣請來制筆專家進(jìn)行研發(fā)，依然遠(yuǎn)水救不了近火。

自知產(chǎn)品質(zhì)量尚不過硬，晨光打出同行1/3價格的超低價戰(zhàn)略，這才漸漸有了起色。

2002年，晨光文具終于售出200萬套自主產(chǎn)品，盡管在文具圈占得一席之地，但瓶頸同樣顯而易見。

多年的代理經(jīng)驗，讓陳湖雄洞悉到了中韓文具在風(fēng)格上的鮮明差異。

韓國文具品牌新潮的外觀、多變的圖案，不僅契合了少男少女們追逐時尚、喜新厭舊的心思，還承擔(dān)著審美甚至社交的功能。

反觀國內(nèi)文具，外觀設(shè)計沉悶老舊，陳湖雄敏銳地捕捉到，這是個絕佳的“突破口”。

很快，晨光開創(chuàng)性地提出學(xué)生文具的概念，并打出響亮的口號：“每周一，晨光新品到”。

此后，晨光成了一架每年發(fā)布1000余件新品的超級轟炸機(jī)。

同時，晨光緊跟市場動向，接連拿下米菲兔、史努比、明曉溪等熱門IP授權(quán)，加上實惠的價格，對青春期的學(xué)生們而言，簡直是百分百的定向狙擊。

晨光的攻心計是全方位的，既要參透學(xué)生的喜好，也要動家長的腦筋。

2008年，陳湖雄身穿漢代長袍，親赴山東曲的孔廟祝禱，回來后就推出了“孔廟祈?？荚嚬P”。

甭管是不是玄學(xué)，沒有任何家長愿意放棄可能對孩子成績有幫助的機(jī)會，祈福筆當(dāng)即被搶購一空、供不應(yīng)求，且十余年來在考試用筆中屹立不倒。

就這樣，晨光一步步吃到了產(chǎn)品細(xì)分的紅利，動銷率屢創(chuàng)新高。

2015年，晨光與老對手真彩文具同時申請IPO，彼時晨光的體量已是真彩的三倍，晨光如愿上市，真彩卻在連續(xù)虧損后宣告上市失敗，兩家文具企業(yè)實力的消長令人唏噓。

如同鋒芒內(nèi)斂的劍，不出鞘則已，出鞘便有雷霆之力。晨光文具能夠后來居上，縱有運(yùn)氣因素，但要晉升為“文具大王”，靠的卻是完整的價值鏈體系，這才是其背后的成功秘訣。

為進(jìn)一步擴(kuò)大品牌影響力，2005年左右，晨光正式啟動樣板店計劃。正是這個決定，讓晨光實現(xiàn)了量變到質(zhì)變的超越。

晨光的負(fù)責(zé)人篩選出適合的文具店店主，提出免費(fèi)升級店面之余，還提供經(jīng)營技能培訓(xùn)、產(chǎn)品搭配、貨架擺放等實用指導(dǎo)。

作為交換，晨光僅要求在店頭掛上公司招牌，店里也只需售賣一定比例的晨光文具，原先的其他品牌可照賣不誤，并且三年后，向晨光進(jìn)貨的比例限制還能取消。

面對如此誘人的條件，文具店老板們自然滿口答應(yīng)，在試售了晨光的產(chǎn)品后，商家很快嘗到新品暢銷的甜頭，自發(fā)地將晨光文具作為重點(diǎn)推銷對象，實現(xiàn)良性循環(huán)。

順利建設(shè)起專屬渠道的晨光，為后續(xù)開展加盟打下了堅實基礎(chǔ)。2009年開始，晨光的連鎖加盟發(fā)展得如火如荼。

在體系管理上，晨光文具采用“伙伴金字塔”的營銷模式，強(qiáng)調(diào)“層層投入、層層分享”。

簡單來說，即晨光直接對接一級經(jīng)銷商，一級對接二級，二級對接三級經(jīng)銷商，以此類推到縣級和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的經(jīng)銷，最終由晨光與各級經(jīng)銷商合作伙伴共同管理零售終端。

此外，各級經(jīng)銷商可以分別在分管范圍內(nèi)展開工作，所得收益無需分成，由經(jīng)銷商獨(dú)享。

值得一提的是，晨光同省份內(nèi)每層經(jīng)銷商之間的價格都是固定的，均是各自區(qū)域唯一的產(chǎn)品經(jīng)銷商，充分保證利益共同體的穩(wěn)固性。

直到2017年，管理龐大晨光文具店的總部，竟然只有50人，文具業(yè)內(nèi)常見的“竄貨”問題，在晨光身上鮮有發(fā)生。

橫向靠產(chǎn)品，縱向靠經(jīng)銷，雙管齊下，晨光得以突破地域限制，在全國范圍內(nèi)廣為流通，連新疆深處某些人跡罕至的地方，都有晨光文具的專賣店，晨光的配送員在送貨的時候，還曾碰到過狼。

截至2020年末，晨光在全國31個省市，1600多個城市，開了85000家店，共有36家一級合作伙伴，覆蓋1200個城市的二、三級合作伙伴和大客戶。

這個數(shù)量是什么概念？

比擁有7000家門店的中國最大奶茶店蜜雪冰城、擁有12000家門店的中國最大西式快餐企業(yè)華萊士、擁有4.4萬家便利店的兩桶油，全部加起來還要多。

伴隨線下渠道網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張和單店盈利能力的提高，晨光文具的業(yè)績飛速增長。

2011至2020年十年時間，晨光文具營收規(guī)模由14.47億元增加至131.38億元，營收復(fù)合增速達(dá)27.8%；歸母凈利潤規(guī)模也由1.29億元增至12.55億元，凈利潤復(fù)合增速為28.8%。

晨光的營收增速，相比茅臺、海天也毫不遜色

但世上沒有固若金湯的完美模式，晨光文具的財報雖然一片大好，但在互聯(lián)網(wǎng)上，口碑卻逐漸崩塌，“質(zhì)量不如百樂三菱、款式不如無印良品，文創(chuàng)圈鄙視鏈最底層”等質(zhì)疑聲不絕于耳。

就在2020年，一條“晨光文具做了什么惡？”的問答在知乎上火了起來，實驗者用晨光“速干”的中性筆寫在“不易滲墨”的晨光紙上，結(jié)果出現(xiàn)了滲墨現(xiàn)象，吐槽甚囂塵上。

一石激起千層浪，鋪天蓋地的聲討下，晨光身上的“原罪”越來越多。從前，晨光文具遍布各大學(xué)校，大家只會覺得買筆便利，現(xiàn)在卻變成了晨光渠道排他，打壓同行。

曾經(jīng)的白月光，頃刻間就變成了衣服上的飯黏子，人人避之不及。

時移世易，當(dāng)初愛的有多深沉，如今就有多厭棄。

晨光有硬傷嗎？當(dāng)然有。近幾年，圍繞在晨光身上的抄襲、質(zhì)量差、新業(yè)務(wù)增長難等問題，一直都在。

晨光的“抄襲”痕跡

2018年，晨光文具曾因抽檢不合格，兩次發(fā)起召回。

3月份召回11萬支初色中性筆，6個月后，“晨光”牌冰透固體膠的總揮發(fā)性有機(jī)物項目不達(dá)標(biāo)，召回共計15.36萬支，掀起軒然大波。

不斷墨、不刮紙、不漏油……對于核心性能層面，晨光一直做不到言之鑿鑿，至今仍需要用“不易”來進(jìn)行欲蓋彌彰的掩飾。

對比其他品牌，在三菱K6型號中性筆關(guān)于不刮紙的描述中，提到圓形弧筆尖去除棱角，所以不掛紙，而非不易掛紙，沒有任何修飾詞，透露出三菱對技術(shù)的自信。

百樂BL-P500款式，提到使用三點(diǎn)承托式筆尖，書寫流暢不洇墨，而非不易洇墨，每個功能的描述，都有具體依據(jù)作為描述支撐，而不僅是形象概括化的描述。

但這種過于“上綱上線”的評價方法，對晨光未免有失偏頗，任何一支筆，只要挑問題，總能找出來。

像三菱的筆，只要摔到筆尖，基本報廢；蜻蜓更過分，稍微用點(diǎn)力，筆尖就跪下了。

從頭回溯，在當(dāng)時的市場環(huán)境下，晨光筆也許算不上最好，但絕對是好用筆中性價比最高的。

有網(wǎng)友算過一筆賬，高中三年，買進(jìn)口品牌的筆，差不多要用10根筆，另加74根筆芯，筆10元一支，筆芯6元一支，一共要花544元。

如果用國產(chǎn)晨光，就算筆殼質(zhì)量不夠好，要用30根筆，另加120支筆芯，筆算3元一支，筆芯整盒買20支大概12塊，一共只用花162元。在花銷有限的學(xué)生群體看來，寧愿將多出的將近400塊錢，用在其他方面。

再從另一個角度來說，三菱已經(jīng)發(fā)展了133年，百樂創(chuàng)立了102年，斑馬也有106年的悠久歷史，相較之下，晨光不過才發(fā)展了短短20余年，用20余年就想走完人家100年的路，幾乎是不可能的。

平心而論，晨光已經(jīng)完成了國產(chǎn)文具品牌化和質(zhì)量合格化的任務(wù)，邁出了國貨文具振興的第一步，我們大可不必急于求成地將過多的歷史使命，賦予這個仍處在少年時期的文具品牌。

消費(fèi)升級的大趨勢下，晨光也在重整旗鼓，跟上變化。

2013年，晨光生活館成立；2016年，九木雜物社應(yīng)時而生，分別定位于不同年齡層的女性消費(fèi)者，意在通過轉(zhuǎn)型精品文創(chuàng)，來講出新的故事，其決心可見一斑。

雖然目前總體還是虧損，但單個店鋪已開始盈利，這代表模式基本跑通。對于未來，晨光仍寄予厚望，表示將“通過自建、收購、授權(quán)等多元合作方式，打造多品牌管控模式及配套組織結(jié)構(gòu)”，“積極與國內(nèi)外IP合作，推出IP衍生文具”，繼續(xù)探索傳統(tǒng)文具行業(yè)的天花板。

一部晨光史，半部中國文具發(fā)展史。

“總有新創(chuàng)意”是晨光引以為傲的核心價值，但如今，它需要用“總有真技術(shù)”作為安身立命的新法則，來造出屬于中國人自己的高端筆。

欲戴王冠，必承其重，晨光文具能否再度接受住時間和市場的雙重考驗，不妨拭目以待。