回歸理性，成為這段時間新品牌的關(guān)鍵詞。

隨著流量紅利和市場熱情的消退，整個品牌的戰(zhàn)場越來越回到后端供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)、全渠道運營等更多元、底層的維度上競爭。

避重就輕、投機取巧式的增長路徑逐漸失效，越來越多深耕供應(yīng)鏈，在產(chǎn)業(yè)上有著深厚積累的品牌開始脫穎而出。

最近我們接觸的一家傘具品牌珍妮花，便是其中的典型。

這個成立于2010年的品牌，用了十年的時間來深耕、整合供應(yīng)鏈。從原材料、生產(chǎn)模式，到需求洞察、場景和渠道創(chuàng)新，珍妮花一步步從頭探索，試圖打破傘具產(chǎn)業(yè)鏈零散、頭部靠成本和規(guī)模優(yōu)勢抑制其他品牌創(chuàng)新，以至于整個行業(yè)發(fā)展滯后的困局，并最終在傳統(tǒng)傘具品牌之外開辟了一條自己的道路。

如今珍妮花已經(jīng)擁有多項核心專利，擁有6個核心自主工廠，合作7-11、全家、羅森、便利蜂等280多個線下頂流渠道，覆蓋全國90000+零售網(wǎng)點，并于近日完成峰尚資本的數(shù)千萬元A輪獨家投資。把一個看似不起眼的賽道，做出了世界級品牌的可能性。

“這10年來最難的就是供應(yīng)鏈的整合?！弊罱?，浪潮新消費專訪了珍妮花的兩位創(chuàng)始人黃偉、張亮，深度復(fù)盤了過去十年在用戶洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈整合上的方法路徑與底層思考。

其實不止是傘具，供應(yīng)鏈端的傳統(tǒng)模式和固有格局已經(jīng)成為很多領(lǐng)域品牌發(fā)展的天花板，如何在后端發(fā)力，帶動整個產(chǎn)業(yè)升級，已經(jīng)成為新品牌下一階段的核心破局點。希望他們的十年探索和最新布局，能給大家提供一些價值參考。

我們從2010年開始做珍妮花，外人看來走得比較慢。前期以貿(mào)易為主，但貿(mào)易和品牌一直是同步推進，從2010到2018年，這8年主要就是整合供應(yīng)鏈，做產(chǎn)品研發(fā)、測試，調(diào)整產(chǎn)品線，尋找突破口。

消費者需求一直在變化，但是傘的變化很滯后，所以我們覺得這里面應(yīng)該有機會。

傘具這個品類并沒有一個全球化的品牌，國內(nèi)第一名和第二名的市占率高峰時相差有10倍之多，但第一名也只有13%左右，說明傘具屬于有品類弱品牌的情況。

80年代傳統(tǒng)傘品牌大多是通過供銷社的網(wǎng)絡(luò)迅速鋪到了全國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，計劃經(jīng)濟結(jié)束后供銷社取消，其它品牌就再也沒有這樣的機會進入全國的渠道。所以現(xiàn)在看到的有些傘業(yè)巨頭的網(wǎng)絡(luò)是一個時代的產(chǎn)物。

2000年之后，中國互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，尤其是電商平臺的迅速崛起，讓品牌有了更多機會去滿足消費者的需求，這時候產(chǎn)品就往定制化、小量化、快速反應(yīng)的方向轉(zhuǎn)型，很難再做到一個產(chǎn)品賣全國，因此根據(jù)不同的渠道定制產(chǎn)品，變得尤其重要，對品牌方和工廠都提出了更高的要求。

傘具是非常季節(jié)性的產(chǎn)品，淡季要開始生產(chǎn)，但你無法預(yù)測明年的流行趨勢，只能根據(jù)去年賣得好的產(chǎn)品備貨。這種方式對資金和銷售的壓力都非常大，所以2010到2015年很多工廠都關(guān)門了，有一部分轉(zhuǎn)型只做OEM。

1、消費者呼喚高顏值多功能的傘

社會在發(fā)展，但工廠的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、營銷都沒有跟上，導(dǎo)致消費者需求沒有得到滿足，因此出現(xiàn)了一批以防曬傘為主的互聯(lián)網(wǎng)品牌，而線下依然以雨傘為主。

大家線下買傘主要是應(yīng)急性需求，對價格比較敏感。但防曬傘在線上流行，說明大家對高顏值多功能的傘還是有很大需求。我們預(yù)測到線下渠道未來也會有更多類似的情況因此做了提前的布局。

那段時間我們經(jīng)常去日本，發(fā)現(xiàn)日本的傘比中國的好看太多。

因此2009年我和張亮（聯(lián)合創(chuàng)始人）去工廠進了幾萬塊錢貨，想放在地鐵站旁邊的精品小店看看動銷，沒想到每次箱子一打開，阿姨大媽們?nèi)季圻^來，很快就把我們的傘買完了。

大家需要更漂亮一些的傘，只不過沒人來滿足。

當時傘具成品工廠90%都是人工，屬于高度的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，資本也很少關(guān)注，大家都是用自有利潤發(fā)展，同時又需要大量資金來備貨，導(dǎo)致這個行業(yè)發(fā)展很慢。頭部企業(yè)往往具有很強的規(guī)模化和成本優(yōu)勢。

在行業(yè)里如果不是第一名，很容易就成為一個跟隨者，無法突破第一名的優(yōu)勢。同時又想借助第一名的渠道網(wǎng)絡(luò)進行發(fā)展，但強勢品牌往往可以做到讓經(jīng)銷商二選一，因此抑制了其他品牌的發(fā)展。所以這個行業(yè)要有突破，一定要找到一條不一樣的路。

2、參考“利樂模式”，傘具行業(yè)如何破局？

傘具品類是一個有機會讓中國品牌成為世界級品牌的賽道。做成這件事的關(guān)鍵，就是產(chǎn)能升級。但是它有兩重阻礙：

第一是備貨周期長，資金要求高，很多品牌不敢過快發(fā)展；第二是這個行業(yè)自動化的水平非常低。

而自動化程度低，是因為知識產(chǎn)權(quán)保護意識較差，很多時候只要稍微有一點創(chuàng)新，很容易會被同行copy。

反過來抄襲成本低也是自動化水平低導(dǎo)致的，比如創(chuàng)新者推出一款新的傘骨，模仿者幾萬元就能搞定，但是如果你想copy保時捷的工廠或可口可樂的罐裝廠，就可能需要數(shù)億元。

如果我們的創(chuàng)新一直是花型的變化和基本骨架造型的變化，就始終無法讓這個行業(yè)實現(xiàn)自動化。

實現(xiàn)自動化只有兩條路：

第一條是品牌方或者第三方來做設(shè)備的研發(fā)，但突然提升的產(chǎn)能又擔心消化不了，因此讓標品的量最大化就變得很重要。

第二條就是參考當年的利樂模式，幫助伊利改進自動化灌裝線之后，產(chǎn)能提升很多，產(chǎn)品保質(zhì)期變長，但伊利作為內(nèi)蒙古的區(qū)域性品牌，缺少全國品牌的運營經(jīng)驗，所以利樂就開始輔助伊利開拓市場，不僅改進了罐裝線，還提供了包材、制程管理和市場鋪設(shè)的工作。

這種模式很適合洋傘行業(yè)。如果我們能夠研發(fā)出自動化生產(chǎn)設(shè)備，提供給業(yè)內(nèi)的OEM工廠，再給他提供訂單，這樣便可能改變行業(yè)現(xiàn)有的競合關(guān)系。

另外這些工廠在用自動化設(shè)備的同時，都可以用標準化的材料，這樣就可為行業(yè)的產(chǎn)能升級注入更多的能量。

往往一個新品類在發(fā)展初期都會有比較大的利潤，隨著競爭對手的加入，慢慢利潤就會被稀釋，到了微利時代，市場就會形成過度細分和內(nèi)卷，導(dǎo)致整個品類的競爭都會趨于資源型的競爭。

那為什么國外的品牌不做這樣的研發(fā)呢？前幾年日本的wpc快速發(fā)展，以花型豐富著稱，但骨架幾年都沒變。

因為中國當時的供應(yīng)鏈都是綜合的合作方式，生產(chǎn)傘骨、面料、搭扣、傘頭，包括成品都有獨立的公司。外資企業(yè)想要在中國研發(fā)，就要把整個產(chǎn)業(yè)鏈都擼一遍，這是非常難的。

做傘，什么才是最高的壁壘？

對消費者來說，選擇產(chǎn)品無非就是好看、好用、價格便宜、有社交屬性，只是在不同時間、不同階段的排序不一樣。

新一代消費者開始強調(diào)個性化，要么買喜歡的，要么選擇最具性價比的，導(dǎo)致快消品牌要么完全個性化，要么完全標品化。

而珍妮花初期狀態(tài)，適合回歸到功能這條線上，打造最符合用戶底層需求的高性價比產(chǎn)品。

1、做好消費者洞察，核心靠什么？

有的產(chǎn)品需求會快速變化，比如餐飲的口味不斷變化，可能火一陣子就不火了，所以餐飲上市的公司很少。

快時尚服裝也是很典型的例子，變化很快，不容易做大。我們不愿意做這樣的品類，就是因為很難鉆研某一項技術(shù)，而是需要不斷迎合消費者的需求。

珍妮花的使命是成為一個世界級的品牌，讓全球用戶都能買到心儀的晴雨用品。所以我們是站在全世界用戶的需求上去思考產(chǎn)品的通用性，這非?？简瀸κ袌龊蛯θ诵缘拿舾卸取?/strong>

做消費創(chuàng)業(yè)，比的就是聚焦。傘具的功能如何更加適合全球用戶的需求，輕便是最關(guān)鍵的一點。

思考一個出門的場景，現(xiàn)在女生出門帶包，包里要放手機、鑰匙、口紅、粉餅……雨傘排在很后面，而且有時候太大根本放不進去。今天我們講場景創(chuàng)新，就是如何讓排在第十位的東西變成第五位放進包里，只有裝進去、能帶走，再考慮其他的才有意義。

在不犧牲功能的前提下要變小變輕，就需要在面料和骨架的材料上創(chuàng)新。要做到方便收納，就需要更高效的折疊方式。

我們在這方面做了很多研發(fā)，擁有幾十項海內(nèi)外專利，逐漸構(gòu)建了自己的技術(shù)壁壘。但是我們做專利研發(fā)投入的成本并不多，主要是靠借力。通過給工廠提需求，和工廠聯(lián)合研發(fā)

以前很多工廠自己做研發(fā)，做出來成品再問品牌方是否需要，但是這種研發(fā)通常都做不出好的產(chǎn)品，因為它并沒有真正面向市場，了解消費者和用戶的需求。

我們作為品牌方，在研發(fā)這塊投入的核心，是對于消費者的洞察。我們有一個用戶體驗群，用戶可以隨時反饋用傘時遇到的問題，然后通過小紅書、微博等渠道，實時觀察用戶的趨勢和變化，如果我們能及時跟進消費者的變化，就很容易發(fā)現(xiàn)用戶的痛點。

比如現(xiàn)在流行包越來越小，那傘放不進去怎么辦？為了解決這個問題，就有了“小包傘為小包而生”的概念。

除了一些可以獲得的外部數(shù)據(jù)，更關(guān)鍵的是創(chuàng)始人對生活的態(tài)度，如果你是一個熱愛觀察生活、熱愛交流的人，那么你隨時隨地都可以發(fā)現(xiàn)新的需求。

很早之前我們拜訪過一些做傘具的前輩，他們其實也研發(fā)過很多有特殊功能性的傘。比如風扇傘、移動電源傘，但是他們?nèi)狈οM者洞察和營銷的能力，想的不是消費者真正的痛點，或者只是小眾的需求。

比如反向傘前幾年很火，但我們覺得這可能是個偽需求。因為它僅僅解決了收傘之后雨水不外流的問題，但是頭重腳輕，用戶體驗并不是很好。我們從防潑水、超潑水的材料入手，解決了傘上水滴殘留的問題，也沒有犧牲舒適性。

還有很多的抗風專利創(chuàng)新，我們都會思考它和人們出行的意愿會不會相違背。如果違背了基本的出行意愿，可能暫時能滿足市場，但只是因為新奇，并不能滿足長期的需求。我們不去跟風，其實需要很強的戰(zhàn)略定力。

2、10年后要走向全球，珍妮花如何做品牌布局？

傘具目前是一個用戶基礎(chǔ)大，但購買不算高頻的品類，所以有人覺得它的賽道很小。但賽道小，競爭對手相對也少，未來還有更多的增長空間。

在傘具這塊，還有很多潛在的需求可以挖掘。現(xiàn)在用傘量最大的是日本市場，有的人擁有的傘具可能在5只以上，他們是把雨傘當做了配飾一樣的東西。

很多高頻的品類都有替代選擇，就會稀釋掉它的頻率。反過來低頻但每個人都要用，也是一種變相的高頻。

傘具行業(yè)未來會出現(xiàn)寡頭，一旦門檻提高到5000萬以上，進場的人就會非常少。因為你有5000萬的生產(chǎn)設(shè)備，就要匹配相應(yīng)的產(chǎn)能，這是一件很難的事情。

OEM的工廠也很難通過標品去打。因為OEM的客戶是訂單的主導(dǎo)者，客戶之間不希望做出一樣的產(chǎn)品，因此會想方設(shè)法做出差異化。所以O(shè)EM的工廠很難具備整體研發(fā)的條件。

在一個寡頭行業(yè)里，想要獲取盡可能多的用戶，就涉及到產(chǎn)品布局。這一代消費者經(jīng)歷了很多變化，現(xiàn)在消費理念開始慢慢地回歸到“悅己”階段，更強調(diào)實用性，未來的趨勢也會轉(zhuǎn)變成為實用與美學(xué)的結(jié)合。

所以我們首先有一個高端系列的布局?，F(xiàn)在社會發(fā)展很快，但是很多品牌只適合特定的人群，等這群人消費能力變強了，他們就去消費另一個品牌了。當初設(shè)立JNC就是為用戶心智改變之后準備的。JNC布局的是未來5年、10年之后的全球市場。

期間我們在日本還推出了一個新的系列，是為了能快速拓展東南亞市場，中國品牌目前在東南亞影響力很不足，因此我們曲線突圍，通過日本的區(qū)域形象迅速進駐，同時還可以借助日本的品控團隊和日本市場來打磨產(chǎn)品。

目前這個系列通過轉(zhuǎn)口貿(mào)易的形式進口中國，平均客單100多元一只，銷售形勢可期。這說明國內(nèi)的線下消費者已經(jīng)進入了追求更高品質(zhì)傘具的階段。

做日本市場還有一個很重要的原因，日本是一個島國，風特別大，所以研發(fā)特別注重防風的功能，我們擁有日本多項防風專利，這樣的銷售測試出來的產(chǎn)品，為未來進駐歐美以及海濱國家打下了良好的基礎(chǔ)。

第三個就是線下商超的連鎖渠道系列。這個系列擁有基礎(chǔ)的功能創(chuàng)新，同時匹配包裝的差異化，較高的性價比、定制化的陳列方式和嚴格的區(qū)域價格管控，因此具備了在流通渠道快速發(fā)展的潛力。

我們早期以差異化的優(yōu)勢進駐全家，產(chǎn)品上架之后賣得很好。但后來想重復(fù)生產(chǎn)，就發(fā)現(xiàn)成本沒有拿尾貨那么低，利潤沒有想象中那么好了。要想做好品控，只能親自對供應(yīng)鏈進行了解和管理。

接觸之后發(fā)現(xiàn)毛利可提升的空間很大。比方說一種面料比另一種摸上去要厚，但其實薄的工藝難度更大，厚的面料如果密度不夠，就需要更多的固化劑去填補。

另外早期傘骨大多都是鐵制的，后來由于消費者輕量化的需求而對鋁制傘骨有了更多的需求，但這兩種材料都無法滿足現(xiàn)有既耐用抗風又輕便的需求。

輕這件事情很難，需有新型的原材料來實現(xiàn)。目前珍妮花的碳纖系列，在輕量化、耐受力、防腐能力等各方面都遠超鐵跟鋁。在日本和歐美市場，未來玻璃纖維、碳纖維將會成為主流。

中國市場還未流行，是因為造價相對較高，但是高造價對我們也是個機會。誰能第一個把碳纖維、玻璃纖維的傘骨實現(xiàn)自動化生產(chǎn)，他就能形成規(guī)?；瘍?yōu)勢，進而帶來成本優(yōu)勢。

這10年來最難的是供應(yīng)鏈的整合。整個中國制造業(yè)水平偏低，人員素質(zhì)偏低，品控意識相對薄弱。沒有形成一套垂直式合作、快速反應(yīng)的模式。

在世界范圍內(nèi)，商業(yè)模式創(chuàng)新美國相對領(lǐng)先，流程管理應(yīng)該學(xué)習德國，而現(xiàn)場管理應(yīng)該學(xué)習日本。中國要把這三者融合在一起，借助國內(nèi)的規(guī)?；统杀緝?yōu)勢，走向全球市場，成為全球化的品牌。

對供應(yīng)鏈進行改進，涉及到每一個鉚釘、每一個骨架，都對應(yīng)著一個小廠。而這些小廠基本上都只有二三十人的規(guī)模，假如突然接到一個5000萬的訂單，即使生產(chǎn)不出來，也不敢自己墊資去開新的廠房或生產(chǎn)線。

因此，實現(xiàn)自動化的第一步，必須把這些小廠先整合起來。我們首先找他們做OEM，建立關(guān)系，穩(wěn)定之后，第二步開始半包模式。后來慢慢開始全包模式，工廠產(chǎn)能全控，我們作為品牌負責銷售。

接下來，我們開始自己去找半成品供應(yīng)商，因為半成品標準化以后，才可能有規(guī)?；瘍?yōu)勢。

但是做這件事也有難度。正因為有一部分資產(chǎn)掌握在工廠手里，所以一定要選擇價值觀和我們相同，對我們有足夠信任，愿意共同發(fā)展的合作伙伴。

一旦這個信任建立起來，未來資金更加充足，還可以挑選一部分最厲害的廠家，幫他們的半成品工廠買原材料。因為原材料成本占的比重很大，這部分資金壓力減少后，產(chǎn)能可以大大提升。

當我們把很多工廠對于原材料的需求聚合在一起，在原材料這端就有更大的談判空間。繼續(xù)往下走，未來我們可能還會有自己的工業(yè)園區(qū)，我們提供廠房、訂單，幾個老板包下我的產(chǎn)能，相當于請了幾個自負盈虧的高管。

成品工廠都集中在一起，效率得到提升，做自己的品牌如果有富余，還可以接其他品牌的OEM訂單。這時候就會供應(yīng)鏈金融給到他們?nèi)プ霭l(fā)展，我們還會參與原材料的期貨，這些都是面向未來布局的一整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

1、重新理解場景和產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)

我們的研發(fā)資金大部分都花在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、自動化設(shè)備的研發(fā)上，這一塊是消費者看不到的。很多人問我們?yōu)槭裁床幌衿渌放埔粯幼鼍€上，或者不像傳統(tǒng)品牌一樣鋪那么多流通市場。根本上還是需求不匹配。

線上品牌滿足的大部分是女性的個性化改善性需求，主要功能是防曬，產(chǎn)品要求小巧、好看、便攜。但個性化就不容易實現(xiàn)標品量最大化。

而傘具是應(yīng)急性場景非常強的品類，首先要解決應(yīng)急性需求，才可能實現(xiàn)自動化，這是純線上品牌很難做到的。

我們最開始也踩過坑，以為消費者喜歡美和個性化，就提供了不同的花型放在便利店賣，甚至和Hello Kitty IP合作，結(jié)果并不好。當時我們還沒有深刻理解場景和產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)。

線上有無限的SKU，做個性化需求，是在全網(wǎng)全國的大池子撈人，有千分之一的人買都不得了。但線下SKU有限，能服務(wù)的人也有限，所以只能選擇成交率最高的產(chǎn)品。而花型越多，選擇越困難，反而越不容易成交。

其實在線下，就是每一個單品都要打造成爆款，只要這個人有需求，他就會買。所以線下的場景，是要滿足用戶最通用的需求。思維需要轉(zhuǎn)變，也是線上的人很難打到線下來的原因。

線上是爆款邏輯，要出一個爆款，沉淀一批用戶，再出一個爆款，再沉淀一批用戶，只有這樣才可能把用戶留住，讓邊際成本降低。

但是出爆款需要長期的研發(fā)，是一件很漫長的事情。很多通過爆款起家的線上品牌，工廠沒有那么多技術(shù)和儲備，需要不斷試錯，心里就會開始浮躁，也有可能是隊伍太龐大，攤子鋪得太快了。

早期線上紅利是有的，但慢慢會發(fā)現(xiàn)平臺始終把你的流量價格控制住喉嚨口，隨著流量的定向推薦，線上流量也會隨之水漲船高。未來線上可能會更加適合提升品牌勢能、做品牌傳播，線下線下相結(jié)合才是真正獲取利潤的方式。

這一次線上消費品投資泡沫的破裂，很有可能會在雙十一之后。不僅是流量變貴，還有國家對消費者數(shù)據(jù)安全的管控，全網(wǎng)互聯(lián)互通的趨勢，都會導(dǎo)致未來線上格局產(chǎn)生很大變化。

未來我們要做的是場景創(chuàng)新加產(chǎn)品創(chuàng)新，這兩者的結(jié)合才有可能更好地把線上和線下打通，把零售和服務(wù)打通。

2、做好線下渠道的四大要素

我們在B端渠道的推進，其實沒有想象的那么難?，F(xiàn)在B端渠道的采購者和經(jīng)營者越來越年輕化，相對了解年輕人的喜好，也愿意接受更多新鮮事物，給了新品牌更多的進駐機會。

我們推進線下渠道比較順利，除了有卓越的產(chǎn)品，還有其它四大要素：

第一是卓越的包裝。在國內(nèi)重視這方面的品牌還不多，工廠廠牌會更注重產(chǎn)品本身，往往不大舍得在設(shè)計上做過多的投入，因此包裝上的創(chuàng)新較少。

但是我們了解到，包裝是便利店選品的第一大要素，產(chǎn)品品質(zhì)反而在后面。因為產(chǎn)品解決的是復(fù)購的問題，最開始要讓用戶想買，就要在設(shè)計上下功夫。

第二是營銷戰(zhàn)略。大多數(shù)企業(yè)都是短期主義，缺少長期的戰(zhàn)略思維。比如大賣場的現(xiàn)狀，跟其依靠收取各項進場費用的盈利模式有較大關(guān)系。

要收更多費用，就得進更多條碼，條碼太多就會給消費者帶來選擇障礙，同時也需要更多貨架和展示空間，運營成本就會上升，報損率、管控能力也會變差。

以前物質(zhì)匱乏，選擇多是好事?？墒乾F(xiàn)在年輕消費者越來越在意機會成本、時間成本，我們在產(chǎn)品開發(fā)時，也要根據(jù)消費者的需求，相應(yīng)地發(fā)生轉(zhuǎn)變。

第三是卓越的零售執(zhí)行。每一個賣珍妮花產(chǎn)品的渠道，如何更好的陳列、補貨、價格管控，都需要靠人來完成，這也是線上品牌到線下很難拓展的一個重要原因。

如今要做一個全球化的品牌，就要建立一套屬于自己的直營和分銷體系。直營體系是為了打造標桿，獲取數(shù)據(jù)，經(jīng)銷商則可以讓品牌的毛細血管滲透到更多更遠的地方。

第四是卓越的數(shù)據(jù)化賦能。很多人都是看數(shù)據(jù)定戰(zhàn)略，這沒有錯，但是數(shù)據(jù)分析的角度是不一樣的。這些年國外的品牌發(fā)展不好，不是因為數(shù)據(jù)少，反而是數(shù)據(jù)太多，讓他們變得更加保守。

比如氣泡水的趨勢，很早就有人看到，可口可樂早就在做無糖、零卡路里的事情，但最后為什么還是元氣森林做出來了？因為做這件事試錯成本很高，很多年輕品牌能夠起來，是因為他通過數(shù)據(jù)看到了別人沒有看到或者不敢嘗試的機會。

資本是一把雙刃劍，做品牌需要有戰(zhàn)略定力和戰(zhàn)略節(jié)奏，不是只能往上走，不能往下掉，這種思維會導(dǎo)致很多創(chuàng)始人浮躁，甚至盲目。

對于初創(chuàng)的品牌來說，找資本就像是找一個合作伙伴，要想清楚合作的目的，是和你一起共度難關(guān)，還是給你資源，讓你加速。

如果資本過早介入，會讓你在沒有準備好的時候動作變形，過晚進入又會失去市場機會，合適的時機非常重要。

珍妮花選擇在這個時間點融資就是因為我們的供應(yīng)鏈相對完善，團隊的打造比較齊全，線下市場鋪設(shè)基本到位，產(chǎn)品布局基本成熟。從0到1的階段已經(jīng)基本完成，資本的助力只是幫助我們快速實現(xiàn)從1到10 的突破。

傘具行業(yè)當前的資本化和5年以后的資本化是完全不一樣的處境。

這個行業(yè)從2015年開始已經(jīng)有大量工廠轉(zhuǎn)移到越南、柬埔寨、緬甸，如果這一輪不抓住機會，行業(yè)進一步向國外轉(zhuǎn)移的風險就會加大，我們也會失去成為世界級品牌的最佳時機，這么多年中國打造下來的全產(chǎn)業(yè)鏈體系，也會慢慢消失。

當然，每個人的精力是有限的，如何掌握戰(zhàn)略節(jié)奏也很重要。前期我們聚焦在渠道，根據(jù)渠道來開發(fā)產(chǎn)品，在這個過程中深入供應(yīng)鏈體系。

待完整的供應(yīng)鏈體系建立起來之后，就可以滿足更多渠道定制化需求和消費者的個性化需求。隨著我們的量上到一定規(guī)模，需要提升效率，又繼續(xù)倒逼供應(yīng)鏈的深耕。

從產(chǎn)品布局來看，現(xiàn)階段珍妮花先聚焦。不僅是聚焦在傘具這個品類，更要聚焦在輕便這個具體的功能特質(zhì)，在現(xiàn)代連鎖系統(tǒng)里打造出爆款的樣本。

未來我們會加大海外線上市場和經(jīng)銷商市場的布局，以及團隊建設(shè)，同時加大用戶心智的宣傳。先把線下這座城池建得更加穩(wěn)固，同時借助線下的宣傳為線上導(dǎo)流，而線上會更加注重有效內(nèi)容的傳播。