玉子屋是日本的一家外賣企業(yè)，成立于1965年，憑借獨(dú)特的商業(yè)模式，在眾多的餐飲企業(yè)里突圍而出，成為日本的外賣大王，每天賣出外賣便當(dāng)13萬(wàn)份，一年銷售額達(dá)到90億日元（約5.4億人民幣），讓人刮目相看。

“玉子”在日語(yǔ)中是“雞蛋”的意思，玉子屋的起源也確實(shí)和雞蛋有關(guān)。創(chuàng)始人菅原勇一郎出生于1939年，其父親經(jīng)營(yíng)過(guò)一家養(yǎng)雞場(chǎng)，后搬家至東京后，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)辦一家賣雞蛋、蔬菜的食材店。

在創(chuàng)立玉子屋之前，菅原勇一郎在日本富士銀行（現(xiàn)瑞穗銀行）工作。父親的經(jīng)歷加上對(duì)白領(lǐng)午餐吃不好痛點(diǎn)的深刻體會(huì)，菅原勇一郎產(chǎn)生了專門做一家針對(duì)白領(lǐng)午餐的外賣公司的想法，生產(chǎn)和銷售“好吃又便宜”的便當(dāng)。

這就是玉子屋的起源。而菅原勇一郎確實(shí)做到了。

通常餐飲企業(yè)為了迎合客戶的不同口味，會(huì)制作多種不同的菜單。而玉子屋卻反其道而行之，它每天只提供一個(gè)單品，但每天的菜都不同，周一到周五每天不重樣。

玉子屋的便當(dāng)非常便宜，僅需450日元（相當(dāng)于人民幣27元左右），比同行的主力便當(dāng)便宜20到30日元。而這個(gè)價(jià)格，在日本相當(dāng)于3瓶550ml可口可樂(lè)的錢。

菅原勇一郎認(rèn)為，單一菜品的方式，既提高了食材品質(zhì)，又保持了便宜的價(jià)格，還能在無(wú)形中降低了顧客糾結(jié)于“吃什么”的決策成本。

而且，為了做出好吃又便宜的便當(dāng)，玉子屋嚴(yán)格控制利潤(rùn)，只追求5%的利潤(rùn)，而把50%的成本用于食材，45%用于人工和其他成本。

從上面這張圖我們可以看出，玉子屋的人工成本和其他費(fèi)用比普通的餐飲企業(yè)低了15%，然而他們把這些降下來(lái)的成本全部投入到食材當(dāng)中，采購(gòu)更加豐富、新鮮的食材。因此，可以在同一價(jià)格區(qū)間，以優(yōu)質(zhì)食材取勝，滿足顧客“好吃又便宜”的需求。

而正是這種獨(dú)特而精準(zhǔn)的定位，讓玉子屋能在餐飲行業(yè)的紅海里脫穎而出。菅原勇一郎接受采訪時(shí)說(shuō)，每盒1000日元的價(jià)格，會(huì)有無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但每盒450日元的價(jià)格，并沒(méi)有明顯的仿效者。

首先，玉子屋的客戶是來(lái)自各個(gè)公司，它不接受10份以下的訂單，也就是說(shuō)其實(shí)是某一種程度上的外賣“團(tuán)購(gòu)”，而且配送上也能更加高效。

其次，因?yàn)槊刻斓牟似分挥幸环N，玉子屋可以批量采購(gòu)食材，從而獲取低廉的采購(gòu)價(jià)格。

還有，日本的便當(dāng)多為飯菜分離狀態(tài)，而玉子屋的全自動(dòng)煮飯系統(tǒng)可以在1小時(shí)內(nèi)煮好15000份米飯?！皢我徊似贰笔钩善分谱鞯男侍岣吡酥辽?0%，而且食物溫度的穩(wěn)定性更高。

正是有了“單一菜品”對(duì)成本和效率的把控，玉子屋才有可能去追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)。隨著訂單規(guī)模不斷增加，單個(gè)產(chǎn)品的成本就自然會(huì)減低，因此玉子屋擁有了非常強(qiáng)的成本競(jìng)爭(zhēng)力。

玉子屋一天所有的便當(dāng)，是當(dāng)天9:00到10: 00接受預(yù)定。當(dāng)天的最終數(shù)量，要在預(yù)定截止時(shí)才能知道。但便當(dāng)食材卻需要提前一天準(zhǔn)備，而且便當(dāng)?shù)闹谱魇窃谙聠吻熬烷_(kāi)始了的。

那么，既要保證數(shù)量足夠又不能有太多浪費(fèi)。這個(gè)問(wèn)題是怎么解決的呢？

玉子屋是通過(guò)與訂餐單位的長(zhǎng)期聯(lián)絡(luò)、回收飯盒時(shí)的跟蹤調(diào)查等溝通，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)分析來(lái)精準(zhǔn)預(yù)判的。

玉子屋不用一次性的便當(dāng)盒，而是制作了可回收的便當(dāng)盒，這其中另有深意。

一是為了降低成本，也為顧客省去扔垃圾的麻煩（日本垃圾分類要求極嚴(yán)）；此外，回收便當(dāng)盒還有一個(gè)戰(zhàn)略性的作用——“了解吃剩的飯菜”。

司機(jī)每天下午再次前往客戶單位回收便當(dāng)盒時(shí)，會(huì)打開(kāi)蓋子，認(rèn)真記錄剩菜情況并反饋給總部。這樣既可以用來(lái)改進(jìn)菜單，也通過(guò)與顧客再次見(jiàn)面，了解第二天的可能訂單數(shù)量。

玉子屋工作人員在回收便當(dāng)盒時(shí)的經(jīng)典“四問(wèn)”：“您覺(jué)得便當(dāng)?shù)奈兜琅c量怎么樣？”“您希望菜單里增加什么菜品？”“附近有比我們好吃與便宜的餐館與便當(dāng)?shù)陠幔俊薄澳?nbsp;近有沒(méi)有大型活動(dòng)，您周末要加班嗎？”。

記錄回答后，工作人員會(huì)將便當(dāng)盒帶回公司，這些信息會(huì)通過(guò)每日的工作報(bào)告實(shí)現(xiàn)共享，作為預(yù)測(cè)訂餐量、改善菜品的重要依據(jù)。

日本電視臺(tái)曾經(jīng)隨機(jī)抽取一天，檢驗(yàn)過(guò)玉子屋的預(yù)測(cè)。采訪當(dāng)天，玉子屋根據(jù)這些信息對(duì)第二天的預(yù)測(cè)為6.31萬(wàn)份便當(dāng)，而第二天的銷售量是63126份便當(dāng)，精準(zhǔn)度之高，讓人驚嘆！

而且，根據(jù)長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)，他們發(fā)現(xiàn)，在下雨或酷熱酷冷的日子，他們會(huì)接到更多訂單，因?yàn)槿藗儾幌胪獬?。反之，在?yáng)光明媚的日子，尤其是長(zhǎng)期陰雨天之后的晴天，他們會(huì)接到比較少的訂單，因?yàn)槿藗儾唤橐馍⒉降讲蛷d或便利店吃午餐。

最大的訂單往往是在下雪天，尤其是前一天晚上的天氣預(yù)報(bào)未能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的下雪天。此外，玉子屋發(fā)現(xiàn)，在薪水日之前或國(guó)家法定節(jié)假日之后，他們會(huì)接到更多的訂單：因?yàn)樵谶@些日子里，人們可能已經(jīng)幾乎用光所有現(xiàn)金，無(wú)法出去吃更昂貴的午餐。

相形之下，玉子屋訂單最少的日子是周末和國(guó)家法定節(jié)假日之間的日子，因?yàn)橛行┥习嘧蹇赡軙?huì)選擇休息一天，便當(dāng)?shù)钠骄枨罅烤蜁?huì)下降，不確定性也隨之上升。

當(dāng)然，預(yù)測(cè)即使再怎么精準(zhǔn)，也無(wú)法做到百分之百符合。那么，玉子屋如何通過(guò)供應(yīng)鏈來(lái)實(shí)現(xiàn)敏捷反應(yīng)的呢？

玉子屋的生產(chǎn)基地距離供應(yīng)商非常近，其目的是為了在出現(xiàn)意外需求時(shí)，擁有更高的采購(gòu)靈活性。

菅原勇一郎在接受采訪時(shí)，通過(guò)一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。

例如，某個(gè)工作日，玉子屋的初步訂單預(yù)測(cè)是67000 盒，最低預(yù)測(cè)為58000盒。這兩個(gè)數(shù)字都向供應(yīng)鏈的所有合作伙伴共享了。

在前一天晚上，玉子屋按照最低訂單預(yù)測(cè)50000盒向供應(yīng)商訂購(gòu)食材。在開(kāi)始接受訂單后，玉子屋每15分鐘更新一次數(shù)據(jù)庫(kù)，并與包括五大供應(yīng)商在內(nèi)的所有合作伙伴共享。

這五大供應(yīng)商地理位置優(yōu)越，靠近玉子屋，能夠參與最后時(shí)刻的需求滿足過(guò)程。他們按照最新訂單，每15分鐘給玉子屋送一次食材。玉子屋將食材進(jìn)行烹飪，制作菜單食品，而這過(guò)程又需要15分鐘。

至10:30截止接受訂單時(shí)，由于上午的強(qiáng)降雨，訂單總數(shù)竟然達(dá)到66880盒。

當(dāng)最后一批配送車于上午10:00離開(kāi)工廠時(shí)，最低預(yù)測(cè)與實(shí)際訂單之間多達(dá)8880盒的差距已被完全填補(bǔ)。

此外，玉子屋的配送非常科學(xué)、合理，他們采用分組送貨的配送方法。

負(fù)責(zé)離中央廚房較遠(yuǎn)地區(qū)的送貨車，稱為先發(fā)組，裝上比預(yù)估訂單數(shù)略多一些的便當(dāng)先出發(fā)，在負(fù)責(zé)的區(qū)域進(jìn)行配送。在完成配送后不直接回工廠，而是和后發(fā)組（取得聯(lián)系，再對(duì)便當(dāng)不足的區(qū)域進(jìn)行補(bǔ)足）。

憑借這一套配送方式，玉子屋不僅每天按時(shí)將便當(dāng)送到顧客手中，還把便當(dāng)廢棄率控制得極低。外賣界的平均廢棄率是2%，也就是說(shuō)，當(dāng)天生產(chǎn)100盒便當(dāng)，有2盒是多余賣不出去的。而玉子屋的廢棄率卻只有0.1%，因此可以有效控制成本。

當(dāng)然，玉子屋之所以能夠達(dá)到這種完美的配送，很大原因在于它每天只有一種便當(dāng)，不必花大量功夫來(lái)調(diào)整不同菜單的需求。

玉子屋沒(méi)有銷售人員，也沒(méi)有花錢做營(yíng)銷。

所有的營(yíng)銷活動(dòng)，都是由配送司機(jī)完成，因?yàn)槊刻焖麄兌己皖櫩鸵?jiàn)兩次面，一次送便當(dāng)，一次回收便當(dāng)盒。

玉子屋認(rèn)為：沒(méi)有比每周見(jiàn)十次顧客更棒的營(yíng)銷了！

玉子屋的宣傳方式非常直接，當(dāng)司機(jī)給客戶送便當(dāng)?shù)臅r(shí)候，會(huì)給客人送上一份菜單，這份菜單上市下周一至周日的菜譜，每天的便當(dāng)菜式都不一樣。

而且司機(jī)在配送便當(dāng)或者回收便當(dāng)盒時(shí)，會(huì)拜訪現(xiàn)有客戶附近的辦公室，并介紹公司及其產(chǎn)品。

一位司機(jī)說(shuō)，要識(shí)別優(yōu)質(zhì)潛在客戶，相當(dāng)容易?！拔覀儼菰L辦公室時(shí)，如果辦公室里的員工展現(xiàn)出密切、互動(dòng)合作的氛圍，他們就很可能會(huì)成為優(yōu)質(zhì)客戶。如果員工表現(xiàn)得競(jìng)爭(zhēng)好勝、咄咄逼人，他們就不可能成為好客戶。因?yàn)樗麄儗幵赋鋈コ晕顼?，借以擺脫那些同事。”

在用人方面，玉子屋愿意支付2倍的薪資，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造3倍的價(jià)值。

而且，玉子屋的用人哲學(xué)也有點(diǎn)另類。菅原勇一郎不喜歡循規(guī)蹈矩的員工，而是喜歡敢于挑戰(zhàn)，甚至敢于挑戰(zhàn)上司的員工。

他說(shuō)，“我們員工隊(duì)伍里絕大多數(shù)都是‘臭小子’。但是一旦點(diǎn)燃他們心中的火焰，那種爆發(fā)力簡(jiǎn)直無(wú)法想象。” 

他嘴里的“臭小子”，大多是高中及大學(xué)的輟學(xué)者，在常人眼里，是沒(méi)有前途的人。為何這些“臭小子”能發(fā)揮出異于常人的力量呢？

菅原勇一郎用“飼養(yǎng)魚(yú)”與“野生魚(yú)”打了精彩比方。“飼養(yǎng)魚(yú)”是被喂養(yǎng)的，如果從人群來(lái)看，就是那種按照父母及老師設(shè)定的路線，以得到他們認(rèn)可與支持為榮的“好孩子、好學(xué)生”?？墒牵@種循規(guī)蹈矩的人，自己身上的“能量”很弱小。

而“野生魚(yú)”需要時(shí)刻為了生存拼命搏殺，他們也清楚知道自己想要的東西。從人群來(lái)說(shuō)，就是那種不管別人怎么看都堅(jiān)持自己的人。他們看上去離經(jīng)叛道，但是身體里卻儲(chǔ)藏著巨大的能量。這種能量的差距，放在工作中就是能力的差距。

在他看來(lái)，“野生魚(yú)”首先能靈活機(jī)動(dòng)。玉子屋的便當(dāng)配送需要因時(shí)、因地制宜，有時(shí)候根據(jù)情況一天的路線要變化十幾遍，而且對(duì)應(yīng)的客戶也各種各樣，出現(xiàn)的狀況千奇百怪，“飼養(yǎng)魚(yú)”很難適應(yīng)這種頻繁的變化。而“野生魚(yú)”卻往往以此為樂(lè)，因?yàn)樗麄兙拖矚g生活在變化之中。

讓菅原勇一郎欣賞的是，“野生魚(yú)”敢于堅(jiān)持自己認(rèn)為對(duì)的東西，甚至不惜頂撞上司。雖然他們的意見(jiàn)不一定都正確，但是這種敢挑戰(zhàn)、敢犯上的活躍氛圍，卻是企業(yè)活力的根本源泉。

現(xiàn)在，玉子屋的很多中層干部，就是這種“刺頭”。因?yàn)檩言吕^發(fā)現(xiàn)，“刺頭”們往往是工作 有效率、 善于創(chuàng)新、 出成績(jī)的那一群人。

玉子屋聚焦于每天一個(gè)單品，并且圍繞這個(gè)定位，將各個(gè)環(huán)節(jié)都做到了極致，從而打磨成一家優(yōu)秀的外賣企業(yè)。

聚焦能夠簡(jiǎn)化顧客對(duì)品牌的認(rèn)知，產(chǎn)生專家效應(yīng)，只干一件事，顧客天生就認(rèn)為你做得最好。而從經(jīng)濟(jì)學(xué)角來(lái)來(lái)講，聚焦意味著達(dá)到專業(yè)化分工，就會(huì)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

創(chuàng)始人菅原勇一郎也認(rèn)為，“我們需要靠味道競(jìng)爭(zhēng)，因此在食材上絕不吝嗇，而食材以外的方面就要降低成本，所以選擇‘單一菜品’模式，降低采購(gòu)成本。但要盈利，就必須在實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的同時(shí)降低廢棄率，為此要提高配送效率。”

餐飲外賣是一個(gè)復(fù)雜的行業(yè)，從原料采購(gòu)、庫(kù)存到分發(fā)，每個(gè)環(huán)節(jié)都必不可少。玉子屋長(zhǎng)盛不衰的根本，是商業(yè)模式的有效整合，而關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素就是“單一菜品”。因?yàn)閱我徊似罚磺协h(huán)節(jié)才能聯(lián)系起來(lái)，各種因果關(guān)系才會(huì)起作用，也促使它坐上日本“外賣大王”的寶座。

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