一名都市白領(lǐng)，每天有大約2/3的時間在椅子上和床上度過，這段時間里ta可能會遇到頸椎酸痛、腰疼、失眠等問題困擾。但麻煩在于，即使是如此重要的日常健康場景，一直也沒有特別好的解決方案出現(xiàn)。

對此，菠蘿斑馬希望用新材料、新技術(shù)和新設(shè)計(jì)，為上述影響生活幸福感的重要場景提供“舒適技術(shù)解決方案”。

2018年開始，菠蘿斑馬聚焦睡眠場景，相繼推出了護(hù)頸枕頭、護(hù)脊床墊等產(chǎn)品。此后，菠蘿斑馬又圍繞辦公場景推出了相關(guān)產(chǎn)品，如空氣纖維坐墊。

以該品牌的首個爆款產(chǎn)品“頸樂枕”為例，頸樂枕顛覆了過去的枕頭高度不可調(diào)、枕芯不可洗等問題。上線以來，“頸樂枕”持續(xù)獲得市場認(rèn)可。2020年，菠蘿斑馬睡眠線產(chǎn)品銷售額突破一億，其中頸樂枕貢獻(xiàn)了超過一半的銷售額。

菠蘿斑馬頸樂枕

從家居產(chǎn)品入手打造科技健康生活場景品牌的思路，源于菠蘿斑馬創(chuàng)始人宋冰對于消費(fèi)趨勢的判斷。在宋冰看來，家庭的功能性趨勢越來越明顯，新一代中國家庭需要更加高效、清潔、舒適的生活方式。

而從家居場景延伸到辦公場景，同樣是基于菠蘿斑馬從用戶處獲得的市場洞察。

“用戶是非常重要的一環(huán)，但是這個重要性不體現(xiàn)在特別具體的運(yùn)營中，而是體現(xiàn)在了品牌的整個戰(zhàn)略里。做消費(fèi)品很像在大海上航行，用戶是燈塔，我們要不停地甄別燈塔在什么方向，這樣就不會迷航，不會隨著洋流去了別的地方?！彼伪硎?。

消費(fèi)品生意的難點(diǎn)之一，在于如何完成冷啟動、以及此后如何實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的增長。在這方面，宋冰認(rèn)為品牌“各有各招”，每一個品牌、每一個品類都有自己的“路線圖”。具體到菠蘿斑馬所在的耐用品領(lǐng)域，宋冰認(rèn)為，和快消品相比，耐用品的邏輯十分不同，品效合一不是那么行得通的概念，因此品牌必須得計(jì)算自己的投放節(jié)奏。類似的邏輯，在菠蘿斑馬的SKU拓展和品牌價值打造上也有體現(xiàn)。

相比其他行業(yè)玩家頻繁推新品、拓品類的做法，菠蘿斑馬一直保持著相對“克制”的態(tài)度。宋冰告訴「營銷新引擎」，耐用品的本意應(yīng)該是核心功能好，經(jīng)受住時間考驗(yàn)。菠蘿斑馬大量的時間用來優(yōu)化和迭代已經(jīng)有的大爆品，而不是為了上新出一些很形式主義的東西。

“如果我覺得我的流量還不錯，就開始賣乳膠，賣海綿，換個造型上新，這樣很快就會讓用戶覺得你不是一個充滿想象力和創(chuàng)新的公司?！彼伪硎?。

今年4月，菠蘿斑馬宣布完成數(shù)千萬元A+輪融資，據(jù)悉，本輪資金將主要用于產(chǎn)品開發(fā)和升級，即升級技術(shù)、設(shè)計(jì)和材料，將所有單品迭代到2.0版本。

以下為「營銷新引擎」整理的專訪對話實(shí)錄：

關(guān)于“舒適技術(shù)”和耐用品邏輯

「營銷新引擎 」：從創(chuàng)立到現(xiàn)在，菠蘿斑馬的定位發(fā)生了幾次變化，能否請您復(fù)盤一下每次迭代的思路，有哪些想法是一以貫之的，哪些其實(shí)是新增的？

宋冰：在公司內(nèi)部其實(shí)一直不太存在從自媒體轉(zhuǎn)型的說法，自媒體也沒有特別商業(yè)化。2017年年初拿了融資之后就開始往消費(fèi)品上轉(zhuǎn)了。

2017年是多品類嘗試的一年，我們走了非常多的代工廠，把國內(nèi)家居各個品類的供應(yīng)鏈都跑了一遍，也嘗試做了一些自己的產(chǎn)品，比如掛畫、四件套，地毯，賣得也不錯。

但在2017年年底的時候，我們覺得還是希望解決一些更加全體性的大問題，給用戶帶來更多價值感。如果繼續(xù)做地毯做畫，一方面是國內(nèi)需要一張地毯，需要一幅畫的用戶真的很少，另一方面是要做出創(chuàng)新也很難。家居是一個巨大的泛品類生意，不同的品類決定著你做的價值鏈?zhǔn)遣灰粯拥摹?/p>

當(dāng)時的判斷是，家庭的功能性趨勢越來越大，新一代中國家庭需要更加高效、清潔、舒適的生活方式。很多共通性的需求是小家電在解決。但在小家電之外，還有一個很大的bug，就是睡覺的問題。

一個年輕的單身租房用戶，他回家以后會在床上待八、九個小時，甚至十個小時，這段時間的問題其實(shí)沒有被很好地解決，所以2018年我們進(jìn)行了第一次迭代，就是把之前的多品類嘗試聚焦到了“失眠黑科技”上。

2018、2019、2020年，這三年都是在做“睡眠黑科技”。2018年，我們推出了第一款爆款頸樂枕，到現(xiàn)在它依然是我們最大的爆款；2019年，我們推出了第二款爆款，是一個床墊。我們的核心是用新材料重新定義大家睡覺的八個小時，重新定義你睡眠整體的環(huán)境。

菠蘿斑馬空氣纖維床墊

我們所有的產(chǎn)品都用人體工學(xué)設(shè)計(jì)，材料都是用物理發(fā)泡去代替原來的化學(xué)發(fā)泡，所以它沒有味道?；瘜W(xué)發(fā)泡一定會有味道，因?yàn)樗砑恿颂砑觿┖桶l(fā)泡劑。包括床墊在內(nèi)的所有產(chǎn)品都可以整體機(jī)洗，這些產(chǎn)品的材料本身是非常安全的，食品級、非常透氣，而且有很強(qiáng)的支撐。

今年我們做了又一次迭代：將公司定位為“舒適技術(shù)公司”。就是在睡眠八小時之外，我們還會擴(kuò)張到其他場景，比如辦公的八小時。這后面的邏輯是，我們的產(chǎn)品很多都是針對亞健康患者，他們會腰疼，脖子疼。根據(jù)資料，國內(nèi)有一兩億人都有脖子不適的問題，如果把脖子、腰、眼睛不舒服的亞健康患者加在一起，人數(shù)可能會達(dá)到小幾個億。

這些人幾乎都是城市的白領(lǐng)，而且不舒服的是他們一天中最重要的16個小時——八小時是睡眠，八小時是在辦公室待著，都是維持一個動作不動的場景，我們希望讓亞健康患者在各場景都舒服一些。

「營銷新引擎 」：剛才提到了爆款，菠蘿斑馬這幾年一直在進(jìn)入新的品類，想請問您在獲客方面都有哪些想法，比如冷啟動階段如何獲客引流，品牌在有了一定聲勢之后又該如何進(jìn)行投入？

宋冰：冷啟動這個事，我覺得各有各招。比如有些人靠平臺，有人特別會做眾籌，有的特別能搞直播，找兩個主播弄一弄就能起來了。也有的靠社群，或者靠社交媒體。

所謂的冷啟動是什么意思？比方說天貓店，冷啟動指的就是天貓店有真實(shí)的、基礎(chǔ)的客流，有基礎(chǔ)的評價，基礎(chǔ)的銷量，別人才會來購買。我們早年自己有公眾號，一般會在用戶群中發(fā)布一下產(chǎn)品信息，這是我們基礎(chǔ)的冷啟動。

冷啟動在運(yùn)營中的落地核心是天貓店或者京東店有基礎(chǔ)的銷量和評價，而且是真實(shí)的。有了這個基礎(chǔ)，你才有跨平臺投放能力。雖然我們有自媒體，有時候外界經(jīng)常覺得我們的銷售是不是都是靠自媒體用戶，其實(shí)根本不是。我們之前就做了兩款產(chǎn)品，不可能天天都在自媒體發(fā)。

冷啟動完成之后，我們迅速開始做跨平臺投放能力，電商業(yè)務(wù)的發(fā)展跟公眾號其實(shí)關(guān)系不大，因?yàn)樵缇瓦^了那個階段。2018年推出頸樂枕之后，我們在2019年就建立了全網(wǎng)拉新和運(yùn)營的邏輯，2020年銷售額就過億了，這些銷售額跟公眾號粉絲是幾乎沒有關(guān)系的。

「營銷新引擎 」：說到跨平臺投放，全網(wǎng)拉新，很想知道這個過程是怎么操作的。您對各個渠道又有哪些理解？因?yàn)楝F(xiàn)在大家的注意力很碎片化，有些人玩抖音，有些人投小紅書，品牌營銷方面怎么才能把它做到最高效？

宋冰：還是剛講的，各有各招。不是應(yīng)該怎么做，而是每一家都有自己的路線圖。

早年只有天貓獨(dú)大的時候，消費(fèi)品打仗就跟平原戰(zhàn)一樣，兩邊互開，坦克互攻，反正就是平原，誰掄過誰誰就贏?，F(xiàn)在基本上是，你可以空中過來，也可以地上過去，也可以合力過去。

現(xiàn)在大家都碎片化，在流量的叢林里，很難有絕對高效這一說，除非把山轟平了。每個人手里拿的“地圖”都是不一樣的，高效與否跟品類和能力有關(guān)系。每個玩家都應(yīng)該去探索自己的地圖，一邊走一邊看能不能發(fā)現(xiàn)一個新的地圖，整個消費(fèi)品市場現(xiàn)在就是這么一回事。

「營銷新引擎 」：菠蘿斑馬的地圖大概是什么樣的？

宋冰：我們是耐用品的邏輯，耐用品和快消品的地圖肯定是有非常大的差異。很多快消品都希望馬上看到成效，特別是投抖音信息流的，今天投馬上就要成交。

品效合一這個事，在耐用品這兒就是個笑話，很難有一個人聽到一個東西立刻就下單。一個10塊錢的冰棍或者20塊錢的牙膏，你看到視頻可能當(dāng)時就買了。但如果是買床墊，誰不會想一想，誰不會回去和他的伴侶或者家人聊一聊，聊完還得量一下尺寸。

對我們耐用品來講，品效合一不是一個那么行得通的概念。我們必須得計(jì)算自己的投放節(jié)奏，投出去的錢大概在一到三個月之后，用戶才會回來。

關(guān)于拓展SKU和洞察需求

「營銷新引擎 」：在拓展SKU方面，即使受眾是確定的，但做什么東西還是得經(jīng)過挑選。如何對“要不要做這個新品”下判斷？目前菠蘿斑馬的SKU設(shè)置是什么樣的，未來有哪些計(jì)劃？

宋冰：我們一直都是大單品的邏輯，一年推的產(chǎn)品非常少，和快消品的邏輯是相反的。我希望我們的大單品能賣五年、十年、二十年。面對消費(fèi)者，耐用品必須有這樣的覺悟，就是這個產(chǎn)品你可以用20年，如果你的耐用品干了幾年突然上一堆別的消費(fèi)品，消費(fèi)者也會覺得很奇怪。

宜家的一些單品賣了起碼25年，到現(xiàn)在銷量還是很好。耐用品的本意就應(yīng)該是核心功能好，經(jīng)得住時間考驗(yàn)。我們大量的時間用來優(yōu)化和迭代已經(jīng)有的大爆品，思考怎么把它的核心功能做得更好、更極致，而不是為了上新出一些很形式主義的東西。

具體到SKU的選擇上，我們有個基本到產(chǎn)品準(zhǔn)則，所有產(chǎn)品必須要有差異化。有差異化的同時，還要能更好地解決消費(fèi)者的需求，這個是很難的。每一個產(chǎn)品，我們在中國市場推出的時候，都是市場此前沒有的：雖然出得慢，但是消費(fèi)者會有這樣的印象：菠蘿斑馬每出一個東西都是非常有想象力的，之前都沒有見過。

這就是一個高度創(chuàng)新的品牌。如果不牢牢守住這個準(zhǔn)則，你要上新太容易了。如果我覺得我的流量還不錯，就開始賣乳膠，賣海綿，換個造型上新，這樣很快就會讓用戶覺得你不是一個充滿想象力和創(chuàng)新的公司。

「營銷新引擎」：有一些新品牌在拓品類方面拓得特別快，您怎么看這類情況？

宋冰：我覺得有兩個原因。第一個是品類差距太大了，大家拿的地圖不一樣。有些快消品如果老是不出新品，消費(fèi)者很快就可能把它給忘了。第二個是，這個品牌切入的時候可能天花板確實(shí)太低了，過于細(xì)分，那么它是應(yīng)該拓展品類。

耐用品的特點(diǎn)是低頻、客單價高，但同時周期也很長，所以它的天花板往往是很高的。

「營銷新引擎」：在洞察需求方面，您曾提到自媒體是品牌和用戶互動的重要DTC渠道。有沒有一些案例可以分享一下？從洞察需求到做出產(chǎn)品、推向市場，這個過程的難點(diǎn)都有哪些？

宋冰：挺多人會問我這個問題，說以前做自媒體業(yè)務(wù)，經(jīng)常和用戶聊，有沒有一些根據(jù)用戶需求推導(dǎo)出產(chǎn)品的案例。但實(shí)際發(fā)生的情況是不一樣的。

做消費(fèi)品很像在大海上航行，大海可能是一片漆黑，反正沒什么方向，看似往哪兒都能開，那么你到底要怎么開？對我們來講，用戶是我們的燈塔，讓我們有個模糊的方向，只要使勁往那個方向開就行，不然做消費(fèi)品真的很容易迷失。

這個品類火，那個品類也火，然后我就去做那個品類。做個200塊錢的，然后又發(fā)現(xiàn)100塊錢的賣得更好，就做成了100塊錢的。中國很多消費(fèi)品品牌都是這樣倒在了半路上，它沒有航向，風(fēng)往哪兒吹就往哪兒開，它就順著洋流，順著風(fēng)就過去了，但方向一直沒有確定。

用戶是非常重要的一環(huán)，但是這個重要性不體現(xiàn)在特別具體的運(yùn)營中，而是體現(xiàn)在了品牌的整個戰(zhàn)略。用戶是燈塔，我們要不停地甄別，燈塔在什么方向，這樣就不會迷航，不會隨著洋流去了別的地方。

比如我們這么多年和用戶聊，就非常能了解我們的用戶，或者說中國這一代新的用戶是什么樣的人。三四年前，我感受到中國的用戶還是比較審美向，他們關(guān)注設(shè)計(jì)師，關(guān)注是北歐設(shè)計(jì)還是美式設(shè)計(jì)。但到了這幾年你可以看到，用戶變得越來越功能向，他們關(guān)注功能，不只是關(guān)注是九個功能還是十個功能，而是關(guān)注產(chǎn)品是不是全生命周期的環(huán)保，是不是安全，能為他們帶來什么好處，甚至?xí)泻芏鄡r值觀上的考慮。

這都是過去五年中中國消費(fèi)者發(fā)生的變化。中國消費(fèi)市場過去五年的變化，可能是美國過去五十年的變化——從要買大牌平替，到要環(huán)保、要安全、要符合價值觀，這是迅速地從純審美主義到功能主義、價值主義。

這個才是我覺得消費(fèi)者給我們最大的價值，真的不是冷啟動一下，或者體現(xiàn)需求什么的。不存在有個叫張三的人，有一天他突然想要個什么東西，我們聽到以后就做了一個，然后就大賣了。這種就是童話故事。

關(guān)于科技健康生活場景和品牌價值

「營銷新引擎」：針對“科技健康生活場景”，目前有哪些痛點(diǎn)沒有被解決？市場規(guī)模和增長空間大概是什么樣的？

宋冰：這是個泛品類的場景，市場規(guī)模增長空間很難有一個確切的數(shù)字。床墊和枕頭的市場，一年在中國是一千個億，以每年兩位數(shù)的速度在增長。健康生活場景是很泛的，沙發(fā)也可以是健康生活場景，這個不好算。

我們能看到的機(jī)會是，首先這個市場肯定是很大的，肯定是千億萬億的市場，不是一個特別細(xì)分的市場。第二就是，慢性病越來越普遍，且新一代家庭健康消費(fèi)人群正在興起。

新一代家庭健康消費(fèi)人群興起指的是，30多歲的女性替代了她的媽媽，成為家庭成員健康消費(fèi)的主力。你可以理解為新一代的主婦開始出現(xiàn)了，這一代的主婦越來越關(guān)注健康和安全，消費(fèi)習(xí)慣也會和上一代差別很大，新一代健康消費(fèi)人群需要更科學(xué)更合理的健康生活解決方案。

「營銷新引擎」：感覺“科技健康生活場景”規(guī)模很大、增長也有確定性。如果是這樣的市場，肯定也有其他人會想進(jìn)來，他們可能在流量和供應(yīng)鏈上也有很深的積累。您如何看待競爭呢，現(xiàn)在行業(yè)的競爭是什么情況？

宋冰：行業(yè)競爭還是我剛剛講的，這是一個泛品類市場，不同品類的競爭度差別很大。清潔家電在我看來也符合科技健康生活場景，那個行業(yè)的競爭就非常非常激烈?，F(xiàn)在再說要做清潔家電，根本沒法做。

像我們做的這個品類，還是以寢具、穿戴式的小型軟式產(chǎn)品為主，這個品類的競爭目前還沒有那么激烈，但比2018、2019年剛開始做的時候已經(jīng)激烈很多了。我們能看到這個市場在興起，我覺得這是好事，要是一個市場一直沒別人做，你也會覺得是不是哪里有問題。

「營銷新引擎」：還想問個相對大一點(diǎn)的問題。您在之前的演講提到，中國的品牌特別“流量向”，現(xiàn)在也有很多質(zhì)疑聲說不少爆紅的新品牌其實(shí)都在給KOL打工，您對這個事情是怎么看的？

宋冰：中國品牌非常流量向有其現(xiàn)實(shí)原因，特別跟2014、2015年之后很多新的流量平臺崛起關(guān)系密切。這個事情不是中國獨(dú)有，美國2010年之后很多DTC品牌才開始崛起，為什么呢，因?yàn)槊绹彩?010年之后突然出現(xiàn)了很多新的流量平臺，比如INS。在這些大流量平臺沒有起來之前，美國也沒有DTC品牌，也是在線下做，也是在亞馬遜上賣產(chǎn)品。

問題在于，美國的品牌除了在搞流量之外，還是非常注重自己品牌價值的獨(dú)特性。我覺得這個跟美國市場對于品牌的理解有關(guān)，雖然我們過去幾年各種品類在形式上的發(fā)展非?？欤绹吘箯纳鲜兰o(jì)六十年代就出現(xiàn)了像耐克這樣的國際品牌，他們對于品牌的共識還是會比我們多一些，還是覺得品牌需要有獨(dú)特價值。

中國的問題在于，大家對品牌價值這個事沒有形成特別大的共識。搞流量不是不對，但是公共流量不太能長久。前幾年流量平臺剛起來，那時候當(dāng)然可以搶到紅利，但這幾年流量平臺本身也非常穩(wěn)定，現(xiàn)在流量有啥差異性呢？

這么多人都在弄，不可能發(fā)現(xiàn)什么新的流量紅利或者洼地。那么在流量沒有差異、沒有紅利的情況下，你還沒有想自己的品牌價值是什么，有沒有什么獨(dú)特之處，那我覺得會有很大的問題。

我有個理論叫“時代俱樂部”。營銷當(dāng)中有個叫文化戰(zhàn)略的概念，品牌本質(zhì)上是個文化產(chǎn)品，能不能在很長的時間周期里走下去，我覺得本質(zhì)是看它能不能跟一些時代精神共振，有沒有能實(shí)現(xiàn)這種共振的能力。

一個理想中的品牌是這樣的：我開了一個呼應(yīng)某種時代精神的俱樂部，我賣的產(chǎn)品是我這個俱樂部的周邊，你因?yàn)橄嘈胚@種時代精神，所以加入我的俱樂部，也順便買了我的周邊。

就像特斯拉一樣，特斯拉最早期就是一個可持續(xù)經(jīng)濟(jì)的信仰者，那么相信可持續(xù)經(jīng)濟(jì)的科技新貴都會購買特斯拉。這是我理想中的一個品牌，而不是每天都在競逐流量，看到對手做了八個功能，就做十個功能，看到對手去一個平臺找KOL，然后就也去找KOL。

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