雪花啤酒的CEO侯孝海，為我們講解了雪花啤酒20多年來走過的路，以及雪花啤酒在品牌重塑、轉(zhuǎn)型升級、組織再造方面取得的一些進(jìn)步。

1994年，成立于中國香港的央企華潤集團(tuán)進(jìn)入啤酒行業(yè)。當(dāng)時(shí)，華潤正在構(gòu)建面向內(nèi)地的主營業(yè)務(wù)，走的是實(shí)業(yè)化發(fā)展道路，雪花啤酒就是它通過實(shí)業(yè)化方式進(jìn)入中國內(nèi)地的最典型代表。

為什么要選擇啤酒行業(yè)呢？

華潤當(dāng)時(shí)主要制定了三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

行業(yè)規(guī)模要足夠大。能夠承載一個(gè)央企在這個(gè)跑道上奔跑，而啤酒產(chǎn)業(yè)在規(guī)模上體量較大，對國計(jì)民生也有重大影響。

行業(yè)迭代轉(zhuǎn)型快。這是否是一個(gè)快速增長、快速轉(zhuǎn)型、快速發(fā)展的行業(yè)，而20多年前，正是啤酒行業(yè)在中國眾多行業(yè)中增長最快、變化最多、產(chǎn)業(yè)集中度迅速提升的時(shí)代。

是否能有領(lǐng)跑優(yōu)勢。華潤進(jìn)入啤酒行業(yè)的優(yōu)勢是背靠香港、面向內(nèi)地，有著市場化的機(jī)制和國際性思維，屬于產(chǎn)業(yè)整合和購并發(fā)展的模式，這種模式在當(dāng)時(shí)的啤酒產(chǎn)業(yè)很少見。

當(dāng)時(shí)的啤酒行業(yè)就符合這些標(biāo)準(zhǔn)，于是，華潤在收購了第一家啤酒廠——沈陽啤酒廠后，雪花啤酒誕生。

之后，雪花啤酒的發(fā)展大致分為四個(gè)階段，公司也實(shí)行了不同的發(fā)展戰(zhàn)略。

第一階段  1993——2000：蘑菇戰(zhàn)略起航東北

在第一階段，雪花啤酒就確立了做大做強(qiáng)的四個(gè)原則：一是找行業(yè)專家做合作伙伴；二是用市場化機(jī)制招人；三是制定專注做行業(yè)的規(guī)則；四是堅(jiān)持不借錢不做擔(dān)保。

有了這些原則之后，從1993年到2000年的7年間，華潤主要做了以下幾件事。

一是收購工廠。那正好是個(gè)工廠大收購的年代，每年中國啤酒行業(yè)都產(chǎn)生很多收購，雪花啤酒根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)造了一個(gè)獨(dú)特的并購戰(zhàn)略，叫“蘑菇戰(zhàn)略”。

什么意思呢？就是說華潤要在某個(gè)省，選擇一個(gè)啤酒廠買下來，就像種下一個(gè)蘑菇一樣，把這個(gè)蘑菇養(yǎng)大、養(yǎng)肥。然后在它相鄰的200—250公里之外，再購并另外一家啤酒廠，同樣將其做大、做好。這就使工廠之間有更多協(xié)同，工廠所在區(qū)域的市場集中度會越來越高，從而避免了單打獨(dú)斗。

二是建立了一支管理隊(duì)伍。由購入企業(yè)的管理人員和從市場招聘的管理人員共同組成的管理團(tuán)隊(duì)，從大連開始，慢慢向東北發(fā)展，形成了東北委員會。

三是探索了一套管理模式。雪花啤酒剛開始面臨著管理產(chǎn)銷供應(yīng)、經(jīng)銷商、產(chǎn)品銷售以及做品牌、建隊(duì)伍等一系列問題。在這7年中，雪花啤酒慢慢積累和總結(jié)了一些整合企業(yè)、發(fā)展企業(yè)及建設(shè)品牌、促進(jìn)銷售、贏得利潤的模式。

總的來看，第一階段是在黑暗中摸索，在實(shí)踐中成長，在競爭中學(xué)習(xí)。這也是很多企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)都要經(jīng)歷的過程。

第二階段  2001——2005：沿江沿海走向全國

雪花啤酒在東北起航后，開始走出東北“種省外的蘑菇”，然后問題就來了：第一，首先該選擇去哪個(gè)省份或區(qū)域購并工廠？第二，走出東北后，怎么管理全國的工廠？第三，雪花將來要成為一個(gè)什么樣公司？是無數(shù)小蘑菇在一筐？還是變成一個(gè)巨大的蘑菇？

從2001年到2005年，雪花啤酒用了5年時(shí)間來回答這幾個(gè)問題。

第一，該到哪里買？雪花啤酒制定了一個(gè)沿江沿海中心城市的生產(chǎn)布局戰(zhàn)略。為什么工廠非要沿江和沿海呢？因?yàn)槠【剖且粋€(gè)人口紅利的產(chǎn)業(yè)，需要有巨大的人口來支撐，所以我們選擇沿江沿海。

第二，買了以后，有什么管理方法？其實(shí)過去東北管得還不錯(cuò)，但是沒有形成管理體系，于是雪花啤酒迅速地在北京建立了全國性的總部，整合和轉(zhuǎn)變了管理架構(gòu)，形成了雪花啤酒的統(tǒng)一管理體系。

第三，將來雪花啤酒是個(gè)什么公司？這其實(shí)是1個(gè)工廠還是20個(gè)工廠，1個(gè)品牌還是20個(gè)品牌，1個(gè)公司還是20多個(gè)公司的問題。最終，華潤決定要“聚貓為虎”——把20多只貓變成1只老虎，也就是變成1家公司，選定了雪花啤酒作為全國品牌。

由于解決了全國管理的問題、整合的問題、全國品牌的問題，購并和發(fā)展的模式問題。所以在第二個(gè)階段，雪花啤酒的發(fā)展非常迅速，每年都是雙位數(shù)增長，我們在這個(gè)期間的購并也比較多。更重要的是，雪花啤酒完成了一個(gè)重要使命：2005年，華潤雪花啤酒的銷量全國第一。

第三階段  2006——2016：全國第一勇闖高峰

從2006年開始，雪花啤酒進(jìn)入第三階段，如果把第二階段稱為發(fā)展期，第三階段就是鞏固期，我們在第三階段明確提出要做全國第一，并明顯領(lǐng)先對手，達(dá)到接近30%的市場占有率。那問題又來了，我們怎么發(fā)展？

我們確立了全國性購并加改擴(kuò)建的模式，也就是“兩條腿走路”——一是有好的工廠我們可以買，繼續(xù)“蘑菇戰(zhàn)略”，繼續(xù)在沿江沿海的中心城市布局，如果沒有，新建、擴(kuò)建也可以。

在迅速奔跑中我們還發(fā)現(xiàn)，雪花啤酒在把全國性品牌做到最大的情況下，面臨著產(chǎn)品升級的問題，難道你只是賣兩、三塊錢的啤酒嗎？雪花啤酒在品牌戰(zhàn)略上明確提出，做大雪花、做大規(guī)模。

于是，我們就推出了“勇闖天涯”這個(gè)比過去雪花啤酒更貴的細(xì)分，使雪花啤酒真正變成了一個(gè)代表性的品牌形象，進(jìn)一步推動了雪花啤酒全線產(chǎn)品的迅速提升。所以在2008年時(shí)，雪花啤酒單品牌的銷量達(dá)到了全球第一，也實(shí)現(xiàn)了做大規(guī)模的1000萬噸銷量。

第四階段  2017——至今：走進(jìn)新時(shí)代

2017年開始，雪花啤酒開啟了第四階段，這個(gè)階段的戰(zhàn)略，直接呼應(yīng)消費(fèi)升級、年輕群體，容量下降、質(zhì)量提升、效益增強(qiáng)，直接指向頭部企業(yè)、千億市值、高檔產(chǎn)品和品牌國際化。直至今天，我們已經(jīng)努力了四年，我們的利潤已經(jīng)翻了近兩倍，市值翻了四倍。第四階段變成了雪花啤酒發(fā)展速度最快，轉(zhuǎn)型升級最猛，變革力度最大，效益增長最顯著的一個(gè)時(shí)代。

四個(gè)發(fā)展階段小結(jié)

當(dāng)我們把這四個(gè)階段打開來看會發(fā)現(xiàn)，雪花啤酒在重要的戰(zhàn)略期，都把握住了行業(yè)的發(fā)展規(guī)律和趨勢。是一群市場化的人，用市場化的機(jī)制，著力推動每一個(gè)戰(zhàn)略期里的變革和發(fā)展，解決前一個(gè)戰(zhàn)略階段的自身問題，并呼應(yīng)新的戰(zhàn)略階段需求，來不斷地追求自己的卓越成長，最后才有雪花啤酒今天在行業(yè)里的領(lǐng)先地位。

雪花啤酒為什么成功？我們總結(jié)了五個(gè)因素：所處的行業(yè)是個(gè)風(fēng)口行業(yè)；有市場化的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化；并購整合能力強(qiáng)；建立了全國性品牌；資本支持。

當(dāng)雪花啤酒產(chǎn)銷量成為全國第一、單品牌銷量成為全球第一后，雪花啤酒并不能高枕無憂，2010年之后，啤酒行業(yè)的大發(fā)展、大轉(zhuǎn)折開始了，也就是說，雪花啤酒面臨著新問題、新挑戰(zhàn)，也同樣蘊(yùn)含著新機(jī)遇。

雪花啤酒外部遇到的問題

外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境增速變緩。中國經(jīng)濟(jì)開始從高速發(fā)展進(jìn)入到中高速發(fā)展的新常態(tài)，而啤酒行業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)的縮影，所以這個(gè)產(chǎn)業(yè)也要轉(zhuǎn)變了。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，行業(yè)容量下降 。互聯(lián)網(wǎng)原住居民迅速長大，互聯(lián)網(wǎng)成為商業(yè)的一個(gè)基本因素；行業(yè)容量下降了，普通酒銷量下降，高檔酒迅速增長；全行業(yè)產(chǎn)能極度富余，而且不均衡。

所以，整個(gè)產(chǎn)業(yè)都在重構(gòu)，從規(guī)模到質(zhì)量，從存量到結(jié)構(gòu)，從普通啤酒到中高檔啤酒，從老一代消費(fèi)人群到新一代的消費(fèi)人群。

行業(yè)競爭激烈。現(xiàn)在已經(jīng)不是比誰銷量高、比誰工廠多，現(xiàn)在是比誰的工廠少，誰的成本低，誰的效益高，誰的中高檔酒銷量最大，誰的毛利高。

年輕人消費(fèi)觀變化。很明顯，50年代的人幾乎不喝了，60年代的人勉強(qiáng)在喝，70年代的人喝起來也有點(diǎn)瞻前顧后了，80年代的人是主力在喝，90年代的人開始越喝越多，00后的人開始喝他的第一瓶啤酒。啤酒的主力消費(fèi)人群產(chǎn)生重大變化了，重要的消費(fèi)人群慢慢向90后和00后轉(zhuǎn)移。

10年前的消費(fèi)人群也會發(fā)生變化，但是變化沒這么大、這么快，變化的內(nèi)核跟今天截然不同。

雪花啤酒內(nèi)部出現(xiàn)的問題

銷量大，盈利低

有量無質(zhì)，量很大，但質(zhì)量很??；規(guī)模很大，但結(jié)構(gòu)很差。1000多萬噸才掙十幾億，而對手能掙五六十億，這完全不在一個(gè)等級。

人員多、人效低

雪花啤酒進(jìn)行了20多年的并購發(fā)展，很多企業(yè)是從外資、民營企業(yè)和國有企業(yè)收購過來的，很多企業(yè)人員眾多，年齡結(jié)構(gòu)偏大。這導(dǎo)致的最重要的問題是工資低，所以人才結(jié)構(gòu)不好，公司的效益、效能、管理能力也不強(qiáng)。

工廠落后，產(chǎn)能過剩

雪花啤酒過去的模式是快速奔跑、積極布局、做大規(guī)模，我們有98家工廠。工廠太多了帶來的問題是，你90多家工廠賣1000萬噸啤酒，但別人可能只有7到10家工廠，也能賣1000萬噸，說明你的產(chǎn)能效率低。

而且，現(xiàn)在的90多家工廠，有400萬噸的瓶裝酒的產(chǎn)能富余，還缺200萬噸的聽裝酒的產(chǎn)能，結(jié)構(gòu)很不合理。

團(tuán)隊(duì)僵化，官僚主義初現(xiàn)端倪

當(dāng)一個(gè)企業(yè)做成全國第一，會驕傲、自滿，就會產(chǎn)生大型企業(yè)的官僚體系，于是就出現(xiàn)僵化、不思進(jìn)取、管理效率低下等問題，盡管市場化機(jī)制還有，但團(tuán)隊(duì)的激情和戰(zhàn)斗力在慢慢衰退。

雪花啤酒變革的頂層設(shè)計(jì)

內(nèi)部危機(jī)重重，外部強(qiáng)敵逼近，所以從2017年開始，雪花啤酒就開啟了變革之路。

從整體來看，這次變革我們是按照“3+3+3戰(zhàn)略”部署來進(jìn)行的：

三個(gè)“3”是我們對雪花啤酒變革的頂層設(shè)計(jì)，我們這個(gè)變革確定了利潤翻兩番，市值翻兩番（基于2016年）的戰(zhàn)略任務(wù)，要完成雪花啤酒去包袱、占高端、做一流的歷史性使命。

為什么需要頂層設(shè)計(jì)呢？因?yàn)橥ㄟ^20多年的努力，我們已經(jīng)已經(jīng)深刻領(lǐng)會了行業(yè)的變局，領(lǐng)會了行業(yè)的趨勢，也把握了雪花的問題，認(rèn)清了雪花的優(yōu)勢。我們知道，通過頂層設(shè)計(jì)能解決雪花啤酒的核心問題，抓住行業(yè)的主要風(fēng)口。

我們“3+3+3戰(zhàn)略”也使公司從一個(gè)全國規(guī)模最大、單品牌銷量第一的啤酒公司，變成品牌價(jià)值最高、盈利能力最強(qiáng)、管理效率最優(yōu)的領(lǐng)軍企業(yè)。

雪花啤酒的變革是如何成功的？

這次變革是雪花啤酒歷史上前所未有的，怎么去啟動？如何去落地？

變革前要統(tǒng)一認(rèn)識，積聚人心

變革前需要什么準(zhǔn)備？我覺得是統(tǒng)一認(rèn)識，積聚人心，這個(gè)是最重要的。

統(tǒng)一認(rèn)識就是大家要一起研究這個(gè)戰(zhàn)略，而不是來自于上級，也不是來自CEO一個(gè)人的意志，而來自于管理團(tuán)隊(duì)共同的意志。

統(tǒng)一認(rèn)識要講道理、講戰(zhàn)略、講人情、講團(tuán)結(jié)。

有組織、有程序、有方法、有政策地去改革

我們要有組織、有程序、有方法、有政策地去改革。當(dāng)人的認(rèn)識、團(tuán)隊(duì)的意志、團(tuán)隊(duì)的精神放在一起的時(shí)候，第二條很重要，誰來辦？誰來干？怎么干？必須要有。

-有組織 比如我們優(yōu)化產(chǎn)能，我們成立了全國性的“虛擬管理組織”。這個(gè)產(chǎn)能優(yōu)化管理小組集聚了產(chǎn)能相關(guān)的部門和各省管理者，生產(chǎn)的、財(cái)務(wù)的、人力資源等的管理者都由這個(gè)組織來統(tǒng)一管理。

-有程序 誰報(bào)、誰批、誰審、誰負(fù)責(zé)，一直到董事會，要有一整套的審批流程和制度來去保障。

-有方法 比如我們在關(guān)廠時(shí)，不能讓大家隨便關(guān)，我們有整套的關(guān)廠指南，專門組織團(tuán)隊(duì)、專項(xiàng)小組負(fù)責(zé)。

-有政策 比如關(guān)廠之后，人、設(shè)備怎么辦？必須要有政策保障安置。

要抓“牛鼻子”變革

在變革中，要抓牛鼻子變革，抓最核心的變革，抓對公司和員工有收獲感的變革。好多人變革了一年兩年，大家除了難受，受了些損失外，沒見有任何好處，我覺得雪花啤酒的變革必須要抓核心，就是員工、企業(yè)都有獲得感的措施。

產(chǎn)能優(yōu)化、品牌重塑、組織再造這三個(gè)變革能帶來極大收獲。做完后，好處立馬就出現(xiàn)了。但是這三件事又最難，變革并不是都從容易的地方下手，這是有講究的，難而關(guān)鍵的事情，獲得感最強(qiáng)，對態(tài)勢和競爭的轉(zhuǎn)變最有效。

我們?nèi)昃屯瓿闪私M織再造、品牌重塑、產(chǎn)能優(yōu)化，市值、利潤都翻了一番。于是，我們又提出第二個(gè)三年要“占高端”，就是想把我們的高端產(chǎn)品銷量接近對手；還有“強(qiáng)效益”，持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)能優(yōu)化、組織再造；另外就是“高質(zhì)量”，在質(zhì)量上強(qiáng)調(diào)人才國際化、市場化、年輕化，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)能效率要達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平。

如果第二個(gè)三年完成，第三個(gè)三年我們就要高端制勝、卓越發(fā)展。通過“3+3+3戰(zhàn)略”的9年時(shí)間，把雪花啤酒推向一個(gè)新高度。

下面來講講勇闖天涯”的品牌重塑故事。

2005年，當(dāng)雪花啤酒的產(chǎn)銷量做到全國第一時(shí)，還面臨著一個(gè)問題就是：華潤雪花啤酒的很多產(chǎn)品都是在中低端，沒有一個(gè)在中檔的主力產(chǎn)品。這時(shí)，雪花啤酒想打造一個(gè)中產(chǎn)階級、年輕人喜歡的啤酒品牌。

今天被大家熟知的“勇闖天涯”四個(gè)字，在當(dāng)時(shí)幾乎沒人用過，甚至互聯(lián)網(wǎng)上也查不到這四個(gè)字，這是怎么來的呢？其中有一段不為人知的有趣故事。

“勇闖天涯”為什么能這么成功？

“勇闖天涯”從2005年誕生到今天，銷量從0飆升到300萬噸，創(chuàng)造的利潤占雪花啤酒的一半，成為中國中檔啤酒品牌中毫無爭議，也很難復(fù)制，難以競爭和匹敵的一個(gè)啤酒品牌神話。它為什么會這么成功？我們歸結(jié)了四條。

-抓住新一批的年輕人 雪花啤酒在剛開始做全國性品牌時(shí)，就對準(zhǔn)了年輕人。

-摸準(zhǔn)年輕人的生活方式 切合了年輕人的生活方式和情感追求，他們的生活方式就是走出去，不斷學(xué)習(xí)和體驗(yàn)，不斷在路上，挑戰(zhàn)、無畏、成長，這不就勇闖天涯的精神嗎？

-精準(zhǔn)闡述年輕人的內(nèi)心追求 這四個(gè)字很有意思，聽起來像是去遠(yuǎn)方追求夢想的精神。但一聽又離你很近，“勇”、“闖”、“天涯”都是我們經(jīng)常在用的詞。

有人跟我說，你竟然把一個(gè)品牌的名字變成了一個(gè)成語，或者說你甚至把一個(gè)成語當(dāng)成了一個(gè)品牌，這是很神奇的。

-堅(jiān)持做了十幾年 剛開始時(shí)，在內(nèi)部有質(zhì)疑，外界也在觀察，但我們堅(jiān)定去做，成就了一個(gè)品牌。這告訴我們一個(gè)重要道理：一個(gè)品牌的定位和名稱，是需要時(shí)間來積累的，考驗(yàn)?zāi)愕囊庵玖?、耐力，考?yàn)?zāi)銓οM(fèi)人群的把握，考驗(yàn)?zāi)銓οM(fèi)人群生活方式、內(nèi)心情感的洞察。

“勇闖天涯”之上的品牌重塑

“勇闖天涯”成功后，也面臨著品牌老化的問題，因?yàn)橄M(fèi)人群不斷在成長，怎么進(jìn)行品牌重塑，面對更年輕的消費(fèi)人群呢？要干兩件事，一是升級，二是迭代。

-做升級 15年了，至少一代人成長起來了，我們當(dāng)年“勇闖天涯”的人，現(xiàn)在都變成40多歲了。所以這個(gè)產(chǎn)品必須開始升級，要讓當(dāng)年選擇“勇闖天涯”的40歲小伙子感覺依然還是25歲，讓現(xiàn)在20多歲的小伙子感覺“勇闖天涯”怎么也跟我很相像呢，這就是升級的目的。所以我們對標(biāo)識、包裝、宣傳進(jìn)行了全面升級。這個(gè)工作我們正在做，明年會有新的包裝，新的“勇闖天涯”的品牌形象會推向市場。

-做迭代 迭代是我們品牌重塑的第二個(gè)要求?？赡堋?0后”的年輕人會覺得，我從小生下來就聽說“勇闖天涯”，都聽了十幾年，二十年，“勇闖天涯”滿街都是，我怎么能喝這個(gè)呢？所以，我們推出了“超級勇闖”，叫“SuperX”，X代表探索，我們用“Super”和“X”來表現(xiàn)這款產(chǎn)品不是給你叔叔的，是給你做的，這款產(chǎn)品是藍(lán)瓶包裝，我們把藍(lán)色提取出來，表現(xiàn)它的勇闖和挑戰(zhàn)性更強(qiáng)。

我們還在《這就是街舞》推廣，設(shè)計(jì)和宣傳針對18—25歲的年輕人，我們希望他們?nèi)松谝黄肯矚g的啤酒就是“超級勇闖”。

“SuperX”2018年上市，到現(xiàn)在已經(jīng)突破了幾十萬噸，飛速增長，很多年輕人親切地把它叫“小藍(lán)瓶”。

那么講到品牌重塑，我們還設(shè)計(jì)了“馬爾斯綠”，針對25—35歲的人群；也有“匠心營造”，針對35—45歲的人群；我們還有“臉譜”，針對45—55歲人群。為什么這樣去進(jìn)行品牌重塑呢？我們對品牌有自己的認(rèn)識。

對品牌的理解

我們認(rèn)為一個(gè)品牌，首先必須要有品牌價(jià)值，而品牌價(jià)值來自于品牌定位、品牌形象、品牌傳播和消費(fèi)人群“四點(diǎn)一線”的打通。

其次，要能讓品牌價(jià)值最大化，有知名度、可見性、有規(guī)模，知名度越高越好，覆蓋越大越好，規(guī)模越大越好。

當(dāng)你把品牌價(jià)值、品牌價(jià)值最大化兩點(diǎn)掌握了，你的品牌就是一個(gè)很牛的品牌。

在品牌建設(shè)中，我們有個(gè)“二元價(jià)值論”，“勇闖天涯”就是“品牌二元論”的典型代表。中國啤酒品牌有個(gè)特點(diǎn)，過去都是“一元論”，所有的產(chǎn)品和品牌都是以物理屬性、產(chǎn)品屬性來打造和宣傳：勁爽、清爽、特爽，講的都是酒很爽；純生、原生講的是工藝；雪花、青島、燕京、珠江講的是地域或?qū)嵨铩＿@些我叫做“一元論”，即以物理屬性、產(chǎn)品屬性來建設(shè)品牌。

雪花“勇闖天涯”創(chuàng)立了“二元論”，有情感屬性。“勇闖天涯”跟麥子、純生都沒關(guān)系，跟人有關(guān)系。如果過去的啤酒品牌是以產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)來做品牌，“二元論”是從人出發(fā)，從情感屬性出發(fā)，我覺得這才是價(jià)值最大化。因?yàn)橹挥懈恕⒏M(fèi)人群情感聯(lián)結(jié)在一起，才有價(jià)值。

給新消費(fèi)品牌的建議

如果打造一個(gè)新消費(fèi)品牌，渠道和品牌該怎么做呢？

第一，品牌二元，雙輪驅(qū)動。品牌的任何創(chuàng)新和發(fā)展，一定會帶來消費(fèi)人群、終端銷售、銷售場景的不同。品牌要去變化，銷售和渠道也要變化，不能說搞個(gè)新品牌，還用老的模式去做，做不成的。

第二，要發(fā)展新品牌，就要打通目前的包裝、品質(zhì)、人群、場景和宣傳。如果你不打通，會遇到很多麻煩。包裝不好，年輕消費(fèi)者不喜歡，只有顏值，質(zhì)量很差，年輕人就放棄。包裝、顏值都有了，但沒有很好的品牌溝通方式，根本接觸不到年輕人。接觸到了，但沒跟他在一起，也沒戲，所以這些都要結(jié)合到位。

第三，我覺得是堅(jiān)持。堅(jiān)持、堅(jiān)定、堅(jiān)決我們叫“三堅(jiān)”，是做品牌、做變革最需要的。

無論是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還是品牌重塑，實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素就是組織變革，因?yàn)槿魏巫兏锒家咳藖硗瓿?，人成為眾，眾成為群，群就成為組織。在推動新戰(zhàn)略變革的過程中，雪花啤酒牢牢把組織變革、組織優(yōu)化當(dāng)做核心中的核心。

之前雪花啤酒面臨的組織方面的問題很大，核心問題有三個(gè)，前面也提到了：人員多、人效低；管理文化需重整；團(tuán)隊(duì)僵化，官僚主義初現(xiàn)端倪。

組織再造落地步驟

所以，我們必須進(jìn)行組織再造。主要通過三個(gè)步驟：

-組織架構(gòu)重塑 所有的三級組織重新設(shè)置，重新按照新的戰(zhàn)略需求、戰(zhàn)略舉措來設(shè)計(jì)。

-流程制度再造 流程以前不但長，而且還有很多制度缺失，所以流程必須全線再造。

-崗位優(yōu)化 這么多人，這么多崗位，哪些有用的，哪些沒用，哪些效率低，哪些效率高都要清楚，要把崗位進(jìn)行優(yōu)化，把效率提升上去。

下面具體來看這三個(gè)步驟，先來看組織架構(gòu)重塑。

現(xiàn)在來看，這方面遇到的困難其實(shí)并不大，因?yàn)榻M織架構(gòu)重塑影響最大的是高層管理人員，怎么安置是我們的第一大難處。第二大難處就是，長期以來，地方權(quán)力比較大，重塑以后，總部的權(quán)力變大，很多的地方權(quán)力就被上收了，這個(gè)大家愿不愿意？能不能形成“上下共欲”？第三大難處就是，新的部門組織成立起來后，誰來搞？怎么搞？有沒有對標(biāo)的？

這些問題是怎么解決的呢？

解鈴還須系鈴人，在組織中，難的地方是人，解決問題的方法也是人，只要把人凝聚好，就能解決。

離開的員工要妥善安置，留下來的人給予重任。把職責(zé)流程梳理一下，找專業(yè)的人、專業(yè)的隊(duì)伍來做，就是把人心凝聚在一起，把人的目標(biāo)放在一起。組織的問題組織來解決，組織的困難組織來解決，有問題找上級、找團(tuán)隊(duì)、找組織、找公司，大家一起來做。

還有就是，做這樣的事必須成立一個(gè)強(qiáng)大的組織來推動，不要交給部門。我們的組織架構(gòu)重塑，都是以總部建立的虛擬管理小組、專業(yè)小組、落地執(zhí)行小組。
其中，虛擬管理小組負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和審批，專業(yè)小組負(fù)責(zé)做方案、設(shè)計(jì)、評估、訪談，執(zhí)行小組負(fù)責(zé)一個(gè)個(gè)落地。

再來看流程制度再造。

流程制度再造最大的困難就是如何劃分各個(gè)組織的邊界，如果是多個(gè)組織決策，決策點(diǎn)和決策依據(jù)是什么，要怎么避免扯皮。

以前雪花啤酒的流程相對簡單，它把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)作一個(gè)批發(fā)商，所有的報(bào)告都給到CEO，CEO再授權(quán)給別人批，沒有規(guī)范性、系統(tǒng)性和專業(yè)性。

如何解決這些困難？

我覺得很簡單，就是“各回各家，各找各媽”，如果是法律問題，那當(dāng)然法律部說了算；如果是投資問題，當(dāng)然戰(zhàn)略部說了算；如果是資金問題，當(dāng)然財(cái)務(wù)部說了算。都是審核合規(guī)性，只承擔(dān)在這個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的責(zé)任，不是審批，而是審核，是提供建議和支持。

經(jīng)驗(yàn)是什么？第一，在組織中，不能讓個(gè)人來決定每件事；第二，要有領(lǐng)導(dǎo)小組、專業(yè)小組和執(zhí)行小組三級組織來保障；第三，在流程制度上要從業(yè)務(wù)出發(fā)，考慮流程就可以，不要考慮別的。

最后是崗位優(yōu)化。

崗位優(yōu)化，完整的詞叫“崗位優(yōu)化、人員安置”。先要做的是崗位的設(shè)計(jì)，然后才能夠按照崗位選人。人選完以后，剩下的人就是安置，這是一個(gè)非常大的工作。

其實(shí)崗位設(shè)計(jì)不難，我們跟外服公司、內(nèi)部項(xiàng)目小組一年內(nèi)就搞完了，最難的是崗位設(shè)計(jì)后面的人員優(yōu)化，讓誰走？怎么走？

那是如何解決的呢？

除了剛才所說的要有三級組織保障的經(jīng)驗(yàn)外，要解決員工問題，就要有很好的政策，按照政策決定人員去留。

我們確定的政策卡住一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是絕不虧待員工，但不能跟正常員工離職的補(bǔ)償相差太大。為什么？如果差太大，不少員工就會等著優(yōu)化了。

此外，你要關(guān)心愛護(hù)員工。所以我們在安置的時(shí)，都給員工做了很多再就業(yè)的介紹，有的在我們?nèi)A潤系統(tǒng)里進(jìn)行安置。比如有些是夫妻兩個(gè)都在公司，可以有一個(gè)得到安置，有很多這樣的人性化政策。

還有就是，做好員工的說服溝通工作，這需要極具策略和智慧。為了說服一個(gè)人，我們都要專門成立一個(gè)三人小分隊(duì)來給他做工作。你如果不安置，在這里也得不到發(fā)展，賺得也不多，公司給你補(bǔ)償后，你可以拿一筆錢，走向社會，還有另外的發(fā)展空間。

組織重塑的成果就是，目前在職的2.8萬名員工，今年工資增長了60%，員工的薪酬競爭力在行業(yè)里名列前茅。

雪花啤酒的文化重塑

最后要說一下，如果沒有一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)文化支撐，組織是不可能發(fā)生變化的。所以，文化重塑是支撐雪花啤酒組織再造的重要戰(zhàn)略。

文化這東西很虛，但真正做起來，它的能量就是巨大的。我們在企業(yè)文化的落地當(dāng)中，秉承了三個(gè)原則：

-文化要體現(xiàn)人 把人放在第一位，你的企業(yè)文化就成功了一半了。

-處理好人與崗位、公司的關(guān)系 要把人和崗位的關(guān)系說清楚，把人和公司的關(guān)系說清楚。

-文化要有機(jī)制保障 文化中最重要的就是機(jī)制，一個(gè)正義的、向上的平臺和文化，就會讓人趨同。只有人性的光輝才能凝聚人，狼性的光輝只能凝聚狼。所以我覺得一切機(jī)制都要放在陽光下。

所以，我們構(gòu)建了“雪花精神”，叫“每一個(gè)人都不簡單，每一瓶酒才放光彩”。告訴每一個(gè)員工，我們的企業(yè)的文化就是，每個(gè)進(jìn)來的人，都是不簡單的人，每個(gè)人做好了，每瓶雪花啤酒才能放光彩。

戰(zhàn)略決定組織，組織決定文化，文化決定人怎么做，決定這個(gè)企業(yè)的精神和氣質(zhì)。最后戰(zhàn)略、組織、文化形成一股雪花啤酒的精神，這個(gè)精神能夠圓滿地去執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略，使公司每三年有大進(jìn)步，九年完成這個(gè)戰(zhàn)略的整體安排，實(shí)現(xiàn)我們決戰(zhàn)高端、質(zhì)量發(fā)展的頭部企業(yè)和領(lǐng)軍企業(yè)的目標(biāo)。

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