再遲鈍的人也能感知到，身邊的快時(shí)尚門店正在減少。

在零售業(yè)，開店與閉店都屬于“日常工作”，但快時(shí)尚大撤退成為了中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)近年來的共識(shí)：2017年起，F(xiàn)orever 21、New Look、Old Navy、Esprit、Earth Music&Ecology等品牌先后宣布退出中國市場(chǎng)。ZARA的母集團(tuán)Inditex在今年6月宣布全球閉店1200家，更是被外界視為全球快時(shí)尚品牌沒落的最有力佐證——最大的快時(shí)尚品牌尚且如此，遑論第二三四五名。

在宣布閉店前，Inditex集團(tuán)在全球擁有超過7400家門店，旗下品牌的所有門店都是標(biāo)準(zhǔn)式的：風(fēng)格統(tǒng)一、燈光明亮，當(dāng)季新品密密地?cái)D在一家店里，按照慣例，衣架上的衣服會(huì)根據(jù)銷售數(shù)據(jù)不斷調(diào)換。

但與此同時(shí)，ZARA依舊在開店、開大店。

10月15日，ZARA全新亞洲旗艦店于北京王府井大街開業(yè)。和往常開在購物中心里的門店不同，這家旗艦店是獨(dú)棟建筑，擁有4層樓面、占地超3500平方米。

原先開在這里的是中國男裝品牌海瀾之家的旗艦店。

新旗艦店有幾個(gè)鮮明的特征：綠植鮮花元素遍布，大型LED曲線屏幕足足有8塊，男女裝與鞋包等產(chǎn)品均有獨(dú)立的體驗(yàn)區(qū)，收銀臺(tái)也做了全新設(shè)計(jì)。在這個(gè)四層樓的大店里，每層都有快速付款區(qū)，還有幾臺(tái)人臉收費(fèi)設(shè)備，讓顧客的付款流程變得更快——總之，和從前的門店完全不一樣。

大型旗艦店往往是一個(gè)品牌“秀肌肉”的表現(xiàn)，同時(shí)也是希望用新的元素，再次打動(dòng)消費(fèi)者。但ZARA面對(duì)的是一個(gè)變化更劇烈的中國市場(chǎng)：

消費(fèi)者的需求變得越來越個(gè)性化、垂直化。以往購物中心位于一樓黃金點(diǎn)位的ZARA、H&M們，在租約到期后被運(yùn)動(dòng)潮牌、輕奢品牌取代；

疫情的到來強(qiáng)力催化了新銷售渠道崛起：電商直播，這種渠道的改變則反向影響了制造端、供應(yīng)鏈，乃至公司的運(yùn)營模式；

供應(yīng)鏈側(cè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在持續(xù)進(jìn)行，從面輔料到成衣制造，再到完整的柔性快反供應(yīng)鏈，都有大量企業(yè)想要分一杯羹。

我們難以論定ZARA在中國市場(chǎng)的未來，究竟是逐漸淡出還是絕地翻盤，但可以明確的是，在劇烈變幻的市場(chǎng)中，中國的快時(shí)尚領(lǐng)域很難再出現(xiàn)一個(gè)壟斷霸主型的、擁有絕對(duì)話語權(quán)與議價(jià)能力的品牌。

對(duì)于很多曾經(jīng)試圖模仿ZARA的品牌來說，這不是個(gè)好消息。昔日被稱作“中國版ZARA”的拉夏貝爾從2018年起就在持續(xù)擴(kuò)大虧損：2020年上半年，實(shí)現(xiàn)營收14.3億元，同比下降63.80%；凈虧損為7.07億元，較上年同期擴(kuò)大41.97%。據(jù)統(tǒng)計(jì)，今年以來，拉夏貝爾先后63次成為被執(zhí)行人，僅在10月成為被執(zhí)行人的次數(shù)就高達(dá)18次。

也許，不會(huì)再有“中國版ZARA”出現(xiàn)了。

ZARA已經(jīng)不夠快了

ZARA等快時(shí)尚品牌征服全球的秘訣有兩個(gè)：

一是快時(shí)尚模式本身的魔力，速度快、選擇多、并且時(shí)髦，時(shí)裝周秀場(chǎng)上的新款兩周后就能出現(xiàn)在快時(shí)尚門店中。這種速度的代價(jià)可能是不夠好的質(zhì)量和設(shè)計(jì)感，但它價(jià)格親民、能給消費(fèi)者提供“時(shí)尚民主化”的感覺；

二是快時(shí)尚品牌與購物中心的互相成就：在快時(shí)尚品牌進(jìn)入中國時(shí)，購物中心就非常熱衷于用快時(shí)尚來引流，ZARA、H&M乃至優(yōu)衣庫都是新商場(chǎng)在招商時(shí)最優(yōu)先考慮的品牌，在一個(gè)購物中心里，快時(shí)尚品牌常常密集扎堆。

但到了2020年，速度本身已不再是ZARA等快時(shí)尚品牌的優(yōu)勢(shì)——淘寶上的女裝店鋪，能做到比ZARA出貨還快的比比皆是。

以目前淘系女裝的頭部品牌集團(tuán)宸帆為例，根據(jù)宸帆方面提供的數(shù)據(jù)，公司在2019年的GMV為33億，在淘系（天貓+淘寶）女裝GMV排名中位居第三，排在綾致集團(tuán)和優(yōu)衣庫后面。宸帆目前的業(yè)務(wù)主要有兩條：自主品牌與MCN，除了雪梨這樣的知名頭部紅人外，旗下簽約孵化的紅人在200位以上。

淘系品牌能夠和快時(shí)尚巨頭抗衡的底氣，是不遜色的供應(yīng)鏈能力。宸帆聯(lián)合創(chuàng)始人錢夫人（錢昱帆）在接受虎嗅采訪時(shí)表示，目前宸帆在供應(yīng)鏈端累計(jì)擁有超過1000家合作工廠，并且極其細(xì)分：有專做針織的工廠、專做梭織的工廠等等。從下訂單到出貨，整個(gè)生產(chǎn)的周期非常短，像T恤這種品類，可能只需要4~7天，涉及到特殊面料（如雙面呢大衣等）的品類工期才會(huì)長一些。

除了生產(chǎn)過程本身的“快”，相比傳統(tǒng)快時(shí)尚品牌，淘寶網(wǎng)紅女裝店和消費(fèi)者的關(guān)系是更近更密切的——這多虧了“紅人店”的特殊屬性，讓淘系店鋪們能更精準(zhǔn)地預(yù)估訂單、降低庫存。

比如，上新前，雪梨會(huì)通過微博發(fā)布“種草預(yù)告”，預(yù)告常配的文案是“喜歡哪款評(píng)論點(diǎn)贊告訴我”，然后再上架淘寶鏈接、開始售賣。整個(gè)流程高度數(shù)據(jù)化：社交媒體的互動(dòng)數(shù)據(jù)、淘系平臺(tái)上的點(diǎn)贊和收藏比，都能幫助品牌預(yù)估不同款式的首單量，這樣以來備的貨就“風(fēng)險(xiǎn)比較小”，不至于造成嚴(yán)重庫存，剩下返單的部分便是“以銷定產(chǎn)”。目前，宸帆女裝的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)只有53天。

錢夫人認(rèn)為，在供應(yīng)鏈這端，宸帆的能力不僅僅是統(tǒng)籌訂單的能力，還能將自己消費(fèi)者的需求定制出來、設(shè)計(jì)出來，反向提供給供應(yīng)鏈；在流量這端，旗下的紅人矩陣擁有多個(gè)與消費(fèi)者溝通的渠道（微博、小紅書等等），進(jìn)而能跟消費(fèi)者進(jìn)行雙向溝通——不僅能及時(shí)感知到他們的需求，還能用紅人自身的審美意見來影響粉絲的消費(fèi)選擇。

“小批量、多款式、多批次”的“小單快反”模式，由此而來。在這種模式下，消費(fèi)者信息匯總出來的潮流新動(dòng)向，會(huì)首先被電商渠道“截流”，并迅速投放商品測(cè)試市場(chǎng)反應(yīng)，不行再換一批。

這種更快節(jié)奏的“市場(chǎng)試錯(cuò)”，也打亂了高度依賴線下門店的ZARA們的更新節(jié)奏。更別說，在如今的商業(yè)地產(chǎn)環(huán)境中，標(biāo)準(zhǔn)化的、長久不變的門店形態(tài)正逐漸失去吸引力。

一位商業(yè)地產(chǎn)資深從業(yè)人士告訴虎嗅，傳統(tǒng)的快時(shí)尚線下門店提供的消費(fèi)體驗(yàn)較為靜態(tài)，而如今購物中心里最紅的店都是更加個(gè)性化的體驗(yàn)型業(yè)態(tài)，比如概念快閃店、數(shù)字化程度更高的新零售門店等。

商業(yè)總是喜新厭舊，當(dāng)昔日低價(jià)提供給ZARA、H&M們的最佳位置已無法產(chǎn)生更高的商業(yè)效率，換上新品牌就是必然的事情。

ZARA則在嘗試順著潮水的方向轉(zhuǎn)變：

線下門店方面，新開的亞洲旗艦店提供了與傳統(tǒng)ZARA門店完全不同的購物體驗(yàn)，衣服不再密密麻麻擠在一起，體驗(yàn)與展示空間變得更大，自助結(jié)賬、互動(dòng)大屏等科技元素變多；

線上銷售方面，Inditex集團(tuán)于今年6月宣布將投入10億歐元擴(kuò)張線上電商業(yè)務(wù)、投入17億歐元升級(jí)線下門店，希望在2022年達(dá)成線上銷售額占總營收25%的目標(biāo)——這個(gè)數(shù)字在去年是14%。

優(yōu)化線下門店、向線上電商業(yè)務(wù)傾注資源，ZARA如今的轉(zhuǎn)型可能稍顯遲緩，但好在力度足夠大。時(shí)尚商業(yè)顧問、專欄作家冷蕓認(rèn)為，ZARA的厲害之處在于，保持速度的同時(shí)，還能保持極寬的SKU寬度（每年上架2萬款以上的新品），以及商品的深度，即每個(gè)SKU每年都要銷售幾萬至十幾萬件，同時(shí)保證高售罄度。這意味著ZARA的商品效率是非常高的。

此外，ZARA在數(shù)字化方面的努力并非始于今日。冷蕓向虎嗅表示，在“前電商時(shí)代”，ZARA在IT系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫建設(shè)、軟硬件投入等方面下的功夫是遠(yuǎn)超過絕大部分服裝企業(yè)的。

時(shí)至今日，它也依舊是全球范圍內(nèi)最成功的服裝零售企業(yè)之一——只是，為什么這個(gè)樣板難以在中國復(fù)制？

更難滿足的消費(fèi)者

與其說ZARA在沒落，不如說它的龐大時(shí)尚帝國正在被一個(gè)一個(gè)更小的品牌蠶食。

中國服裝消費(fèi)市場(chǎng)處于劇烈變化階段，或許女孩子們?cè)?jīng)青睞ZARA的時(shí)髦與快速，如今卻已轉(zhuǎn)向追求更獨(dú)特、更能表達(dá)自我的小眾品牌。

在虎嗅的采訪過程中，“性價(jià)比”和“多元化”是多個(gè)采訪對(duì)象不約而同提及的詞語。

服裝IP孵化器、服裝供應(yīng)鏈平臺(tái)輕鏈的聯(lián)合創(chuàng)始人周棟認(rèn)為，如果說改革開放后中國人購買服飾選擇少、看重的是“功能性”（保暖、親膚等），那么大概從20世紀(jì)90年代開始就進(jìn)入了“服飾消費(fèi)2.0時(shí)代”，人們開始買品牌、買LOGO，NIKE、Adidas再到后來的Supreme都可被劃入此類。

“現(xiàn)在，則是3.0時(shí)代了，大家都是表達(dá)化消費(fèi)，注重品質(zhì)和性價(jià)比，”周棟表示，“現(xiàn)在的新趨勢(shì)是：去品牌化?！?/p>

冷蕓也表達(dá)了類似的觀點(diǎn)，“一個(gè)可以肯定的趨勢(shì)就是‘多元化’，品牌風(fēng)格終究會(huì)更加多元化，壟斷型、霸主型品牌會(huì)減少，小眾品牌數(shù)量會(huì)更多?！?/p>

服裝是一個(gè)高頻、非標(biāo)準(zhǔn)化的消費(fèi)市場(chǎng)。“不是到換季的時(shí)候，女孩子才需要買新衣服的，”錢昱帆認(rèn)為，“由于這樣的消費(fèi)心理存在，所以你甚至不知道消費(fèi)者的飽和點(diǎn)在哪里，她可能會(huì)無止境地需要更美的穿搭。”

“ZARA的競爭對(duì)手太多了，”一位ZARA忠實(shí)粉絲告訴虎嗅，她從上大學(xué)起開始購買ZARA，到現(xiàn)在畢業(yè)了四五年依然保持著一月一次的購買頻率。她仍舊喜歡ZARA的方便快捷——逛街的時(shí)候隨時(shí)可買，價(jià)格不“肉疼”，但ZARA最初提供給她的那種時(shí)尚感，越來越容易被取代，“我也買幾十塊的淘寶店，也買幾千塊的買手店，以前買的ZARA的衣服大部分已經(jīng)淘汰了，少部分現(xiàn)在仍舊能搭配著穿。”

錢夫人也認(rèn)為，和護(hù)膚品消費(fèi)不同，服裝品類（尤其是女裝）的消費(fèi)特性決定了品牌之間的競爭往往是跨越價(jià)格的。

消費(fèi)者對(duì)護(hù)膚品品牌的選擇，往往鎖定在一個(gè)比較固定的價(jià)格帶：習(xí)慣了用幾千塊的貴婦品牌，就很難再選擇非常便宜的開架品。但購買一兩百塊衣服的消費(fèi)者，卻有充分可能購買五六千塊的衣服，服裝品牌很難說清自己的競對(duì)究竟是哪幾家，因?yàn)椤疤幪幎际歉偁帯薄?/p>

在服裝業(yè)，小眾和個(gè)性化未必意味著少量，畢竟這里是全球最大的單一服裝市場(chǎng)。根據(jù)管理咨詢公司Oliver Wyman的調(diào)查，受疫情影響，2020年中國服裝市場(chǎng)規(guī)模將下降15%、蒸發(fā)約4000億人民幣——即，服裝市場(chǎng)的整體規(guī)模將達(dá)到2.3萬億。在一塊如此巨大的蛋糕上，不管怎么切都能切出足夠的分量來。錢夫人認(rèn)為，哪怕是一些看起來小眾的服裝類目，比如大碼女裝，依然可以做到很大的體量。

至于中國人對(duì)“性價(jià)比”的追求，可以從近年來在中國賣得如火如荼的優(yōu)衣庫身上得到印證。

根據(jù)優(yōu)衣庫母公司迅銷集團(tuán)發(fā)布的財(cái)報(bào)，優(yōu)衣庫在中國市場(chǎng)直營門店數(shù)量（767家）在今年8月首次超過日本（764家）。和5年前相比，優(yōu)衣庫中國門店數(shù)量基本翻倍。從2015年起，優(yōu)衣庫已經(jīng)連續(xù)5年拿下天貓“雙十一”女裝品類的銷售冠軍。

周棟認(rèn)為，和ZARA不同，優(yōu)衣庫的服裝更為大眾化、受眾面更廣，但同時(shí)也在用UT系列與各大IP（KAWS、奧特曼、火影忍者等等）聯(lián)名的方法做文化輸出，“它是一個(gè)更適合中國國情的品牌，大家對(duì)于高品質(zhì)和性價(jià)比的追求，其實(shí)遠(yuǎn)比我們想象中要大?！?/p>

機(jī)會(huì)藏在更碎片的市場(chǎng)里

消費(fèi)者需求的改變，反向推動(dòng)著供應(yīng)鏈端進(jìn)行改變。

此前虎嗅Pro文章《這件阿里還沒干成的事，價(jià)值萬億》中提及，目前服裝業(yè)已慢慢分成了兩個(gè)陣營：一個(gè)是大品牌+高效整合供應(yīng)鏈陣營，另一個(gè)是中小品牌+松散供應(yīng)鏈陣營。

ZARA正是前者的典范代表，但在如今的中國服裝行業(yè)里，新機(jī)會(huì)更多地出現(xiàn)在中小品牌+松散的、社會(huì)化產(chǎn)能的供應(yīng)鏈陣營中。

在風(fēng)口難尋的2020年，服裝供應(yīng)鏈非常難得地成為了一個(gè)發(fā)生多起早期融資的資金蓄水池：

2月，服裝供應(yīng)鏈管理方案提供商秒優(yōu)科技宣布完成5000萬元Pre-A輪融資，投資方為綠洲資本，源碼資本追投；

2月，童裝供應(yīng)鏈平臺(tái)快衣宣布完成千萬元人民幣天使輪融資，投資方為浙江大奔投資管理有限公司；

6月，服裝供應(yīng)鏈B2B電商平臺(tái)“一手”宣布完成4000萬美元C輪融資，由CMC資本領(lǐng)投，老股東華興新經(jīng)濟(jì)基金跟投；

8月，服裝供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)“衫數(shù)科技”宣布完成A輪融資，金額超1億元人民幣，祥峰投資領(lǐng)投，弘道資本、大河創(chuàng)投、英諾天使基金、嘉實(shí)資本跟投。

……

到了今年9月，阿里巴巴醞釀了三年的業(yè)務(wù)犀牛智造正式上線，在服裝制造業(yè)投下一枚攻擊力十足的炸彈。

這個(gè)瞄準(zhǔn)了服裝制造業(yè)云端化改造的樣板工廠，承托了阿里對(duì)改造制造業(yè)的野心。阿里方面表示，在跑通從后端到前端的整套流程，將犀牛作為開源平臺(tái)、對(duì)外開放。

但服裝生產(chǎn)過程是非常長的，大致包含以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：

布輔料生產(chǎn)——布輔料批發(fā)——服裝（成衣）加工——品牌端/成衣批發(fā)端——零售端。

從目前能觀察到的犀牛工廠的業(yè)務(wù)情況來看，犀牛的主要業(yè)務(wù)仍舊集中在成衣制造環(huán)節(jié)——也就是生產(chǎn)，而較少涉及到更上游的設(shè)計(jì)、面料、輔料等環(huán)節(jié)。由于是淘系的頭部品牌，宸帆在犀牛的籌備期就與其開展了合作。宸帆方面告訴虎嗅，宸帆與犀牛智造的合作從2019年開始，雖然犀牛的主要業(yè)務(wù)是成衣制造，但也擁有面料協(xié)同的能力。

也就是說，拳頭有力如阿里，現(xiàn)階段仍舊只能從一個(gè)較小的切口切入服裝供應(yīng)鏈，再持續(xù)地向上下游發(fā)展。

冷蕓則認(rèn)為，除了成衣制造，在做衣服的整個(gè)流程里，還有太多太多需要被改變的部分。她表示，目前供應(yīng)鏈端的數(shù)字化轉(zhuǎn)型基本都融入了面料部分的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但服裝的輔料是個(gè)非?，嵥榈姆菢?biāo)品，以一粒紐扣舉例，它可能有不同的尺寸、材質(zhì)、顏色，而這些要素每個(gè)季度都會(huì)有變化。根據(jù)不同款式服裝的設(shè)計(jì)，除了常規(guī)輔料以外，還有很多非常規(guī)的輔料。

“從生產(chǎn)的角度來說，哪怕只少了縫線，或者少了根拉鏈，整個(gè)大貨生產(chǎn)周期都會(huì)停滯，”冷蕓說，因此，目前還沒有針對(duì)輔料的較為成熟的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案出現(xiàn)。

在一粒紐扣或一條拉鏈都非常重要的服裝生產(chǎn)過程中，“速度”早已不再是唯一值得追求的目標(biāo)了——該怎么做得更精細(xì)、顆粒度更??？

“消費(fèi)者的要求肯定是越來越快，越來越好，越來越有性價(jià)比，這個(gè)一個(gè)非常自然的趨勢(shì)，”錢夫人說。但當(dāng)速度到了一定水平后，每每想要再加速，都變得更加困難一些。

周棟指出，大部分社會(huì)化產(chǎn)能的供應(yīng)鏈廠家，想要在7天里做出貨來，品質(zhì)一定是不可控的，“你的面料從哪里來？你的面料一定是現(xiàn)貨，現(xiàn)貨就沒有好貨、且不穩(wěn)定，還不能保證性價(jià)比，因?yàn)樗鞋F(xiàn)貨都是經(jīng)過全程加價(jià)的?！?/p>

所以，服裝產(chǎn)業(yè)鏈端的核心矛盾就在于：高品質(zhì)、性價(jià)比、柔性快反，幾乎構(gòu)成一個(gè)“不可能三角”——想要三者全部實(shí)現(xiàn)，是供應(yīng)鏈端的長期目標(biāo)，也是非常難的事情。

如前文所言，這是一個(gè)足夠大的市場(chǎng)，因?yàn)橄M(fèi)者需求的不斷變化，難以再出現(xiàn)一個(gè)像ZARA般同時(shí)具有品牌力和供應(yīng)鏈能力的、提供大而全解決方案的大型企業(yè)，未來的更多機(jī)會(huì)藏在更碎片的市場(chǎng)中。

這樣的市場(chǎng)仍舊值得期待。不管用什么樣的方式將這個(gè)蛋糕切下一塊，都能獲得足夠豐盛的美味。需要思考的是，在品牌側(cè)，更獨(dú)特、更個(gè)性化的中小品牌崛起，供應(yīng)鏈端又該提供什么樣的能力、如何服務(wù)好這些中小品牌？