最近，奶茶品牌蜜雪冰城在全國(guó)的門(mén)店數(shù)量突破2萬(wàn)家。為啥這條消息值得關(guān)注呢？

你知道去年在國(guó)內(nèi)門(mén)店數(shù)量最多的餐飲企業(yè)是哪家嗎？不是肯德基、麥當(dāng)勞，而是正新雞排，目前在全國(guó)超過(guò)20000家門(mén)店，第二名和第三名是華萊士和絕味鴨脖。

蜜雪冰城是奶茶里的“老字號(hào)”，有20多年歷史了。直到去年6月，它剛過(guò)1萬(wàn)家門(mén)店。但是之后它突然提速，一年之內(nèi)新開(kāi)1萬(wàn)家店。

也就是說(shuō)，它只用一年時(shí)間就追平了過(guò)去20多年開(kāi)店的總量，好像是一輛時(shí)速50公里的車(chē)突然加速到了300公里。現(xiàn)在，蜜雪冰城憑借2萬(wàn)家門(mén)店，和正新雞排不相上下。

我知道，每當(dāng)聽(tīng)到這類(lèi)消息，咱們心里都會(huì)打個(gè)問(wèn)號(hào)：這是不是一種盲目擴(kuò)張？大干快上的背后，組織能力能跟上嗎？會(huì)不會(huì)翻車(chē)？

最近嘉御資本董事長(zhǎng)衛(wèi)哲談到這個(gè)話(huà)題，從投資人的角度講清楚了千億市值公司和門(mén)店高速擴(kuò)張的邏輯。

我們堅(jiān)定不移地相信，在未來(lái)10年，中國(guó)會(huì)誕生全新的100家以上、市值過(guò)千億的新消費(fèi)公司。

中國(guó)A股現(xiàn)在只有145家過(guò)千億的公司，但是我們堅(jiān)信未來(lái)會(huì)有這么多超大企業(yè)產(chǎn)生。

嘉御基金去年投資的7家新消費(fèi)公司中，能夠共創(chuàng)出來(lái)4家過(guò)千億市值的公司。

1、新人群：永遠(yuǎn)盯住25歲的女性人群

首先看新人群，創(chuàng)業(yè)盯住25歲左右的女性人群，打透這個(gè)年齡段，品牌會(huì)有溢出效應(yīng)。

18-20歲的女孩子，會(huì)看小姐姐怎么消費(fèi)的？30歲、40歲呢，會(huì)低頭俯視25歲小妹妹怎么消費(fèi)，因?yàn)樗麄兿肽贻p。

25歲談戀愛(ài)結(jié)婚會(huì)影響自己另一半，生孩子會(huì)影響下一代，工作幾年賺點(diǎn)錢(qián)懂得孝敬父母可以影響上一輩。因此，打透25歲女性，品牌做好了可以實(shí)現(xiàn)品牌溢出。

85后在25歲的時(shí)候和95后在25歲的時(shí)候是不是一樣？如果他們一樣，10年以前能夠服務(wù)好85后的女性品牌，今天還能夠服務(wù)好95后女性，什么都不用改變。而不用改變，就沒(méi)有機(jī)會(huì)。

實(shí)際上，95后和85后有三個(gè)由歷史原因，決定了最不一樣的“三件事情”：

第一，95后是獨(dú)生子女生的孩子，85后不是，85后沒(méi)有兄弟姐妹；95后叔叔哥哥舅舅也沒(méi)有，堂哥表親也沒(méi)有，特別垂直，所以閨蜜越來(lái)越重要。

第二，85后是溫飽年齡，95后是小康年齡。

第三，85后是PC互聯(lián)網(wǎng)的原住民，95后是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的原住民，我們80后、70后的是傳統(tǒng)媒體的原住民。我們先是移民到PC互聯(lián)網(wǎng)，再二次移民到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。

“三大特征”想明白了，帶來(lái)的結(jié)果是小康1.0時(shí)代決定了一個(gè)產(chǎn)品好玩、好看大于好用；溫飽時(shí)代長(zhǎng)大的人好用很重要，性?xún)r(jià)比很重要。

還有就是“悅己大于悅?cè)恕?/strong>，家庭這么垂直，不需要取悅別人。這些標(biāo)簽是新人群的標(biāo)簽。

2、產(chǎn)品邏輯

今天好看、好玩，比好用更重要。

怎樣體現(xiàn)你的產(chǎn)品和服務(wù)？我們今天有一個(gè)詞叫做“成圖率”怎么樣，你的可曬性怎么樣？

如果你的產(chǎn)品不具備成圖率，沒(méi)有可曬性的話(huà)，最多只是做了一個(gè)好用的產(chǎn)品，一定不好看、不好玩。

格樂(lè)麗雅創(chuàng)始人告訴我一句話(huà)，整個(gè)格樂(lè)麗雅設(shè)計(jì)不是因?yàn)檫M(jìn)去覺(jué)得這個(gè)婚禮堂很美，是必須拍出來(lái)很美。

看著美和拍出來(lái)美是不一樣的，泡泡瑪特也是一樣，每一個(gè)店每個(gè)產(chǎn)品預(yù)先想好了拍出來(lái)很美，成圖率要高。

今天新消費(fèi)時(shí)代最大的機(jī)會(huì)在于“相對(duì)快消、相對(duì)耐用”，不在于“絕對(duì)快消、絕對(duì)耐用”。

日活產(chǎn)品天天要吃，客單價(jià)很低；絕對(duì)耐用產(chǎn)品如冰箱洗衣機(jī)大家電，一用很多年，客單價(jià)幾千、上萬(wàn)，這兩類(lèi)我們都不喜歡。

我們喜歡投相對(duì)快消產(chǎn)品，以周為消費(fèi)頻次，以月為消費(fèi)頻次。例如吃火鍋，沒(méi)有人天天吃的，每周或者每個(gè)月吃一次。

什么是相對(duì)耐用？就是消費(fèi)電子類(lèi)產(chǎn)品，包括服裝服飾類(lèi)，很多也是相對(duì)耐用，因?yàn)橐荒辍肽昕赡芨乱淮?，客單價(jià)在幾百到一千多。

3、私域與門(mén)店

對(duì)于線(xiàn)下店，我們提出叫做“高頻低客單價(jià)”，店要足夠?。弧暗皖l高客單價(jià)”，店要足夠大。換言之，中型店是最沒(méi)有前途和出路的，通常我們是不太投低頻高客單價(jià)的。

私域，你是有店還是無(wú)店？有店如何做私域？無(wú)店如何做私域？打法不一樣。降低體驗(yàn)門(mén)檻，小包裝多組合，千萬(wàn)不要因?yàn)閯e人買(mǎi)了你們家一個(gè)產(chǎn)品（不喜歡）而否定了整個(gè)品牌。

今天年輕人越來(lái)越重要的是組合包裝，包裝要??；以前85后是溫飽型，最喜歡大包裝，加量不加價(jià)。但是，今天食品、用品、飲品等都想辦法把包裝做小，讓用戶(hù)一次多體驗(yàn)一點(diǎn)。

以前做消費(fèi)、做零售靠疊加門(mén)店、疊加產(chǎn)品，我比喻成數(shù)磚頭的方法，今天要數(shù)人頭，建立起和用戶(hù)的會(huì)員體系、會(huì)員通道。

言歸正傳，千億公司長(zhǎng)什么樣子？我們提出“高、大、上”法則：

1、“高”，即高目標(biāo)。

我們有一套方法論：從市值到財(cái)務(wù)，從財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)到市場(chǎng)，從市場(chǎng)到組織。

嘉御資本每投一家公司都會(huì)做好千億市值的準(zhǔn)備，通過(guò)戰(zhàn)略梳理、組織梳理，讓千億公司不僅能夠看到，我們也有能力和他們共同設(shè)定高目標(biāo)，還要一起做到。

千億市值目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)一旦設(shè)好以后，甚至包括業(yè)務(wù)目標(biāo)，創(chuàng)始人高管不要喊出來(lái)！你要做千億市值，大量員工沒(méi)有股份，心想這個(gè)和我有什么關(guān)系？和你的客戶(hù)、用戶(hù)、消費(fèi)者有什么關(guān)系？你的供應(yīng)商聽(tīng)說(shuō)你要做千億市值，賺那么多的錢(qián)，得壓榨我多厲害？

所以單純的高目標(biāo)沒(méi)有意義。

2、“大”，即大愿望。

2005年、2006年，淘寶特別想做1萬(wàn)億GMV，沒(méi)有喊出來(lái)。我們翻譯了一下，叫做“幫助淘寶100萬(wàn)賣(mài)家每家每年實(shí)現(xiàn)100萬(wàn)GMV”。

今天做淘寶沒(méi)有到100萬(wàn)就別做了，但是在當(dāng)年很不容易了；當(dāng)年100萬(wàn)賣(mài)家和100萬(wàn)GMV，就是1萬(wàn)億。員工覺(jué)得有抓手，那個(gè)時(shí)候雖然沒(méi)有100萬(wàn)，但是三五萬(wàn)賣(mài)家已經(jīng)過(guò)了100萬(wàn)；他們步步為營(yíng)，總能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的，這就是把1萬(wàn)億的高目標(biāo)翻譯成一個(gè)“利他的大愿望”。

很多公司不會(huì)把高目標(biāo)翻譯成“大愿望”，只有翻譯成大愿望，讓客戶(hù)的心聲喊出對(duì)客戶(hù)有價(jià)值、對(duì)員工有抓手的目標(biāo)，才是真正的大愿望。

3、“上”，就是上速度。

戰(zhàn)場(chǎng)能夠打贏的都是靠速度，戰(zhàn)場(chǎng)制勝靠技術(shù)和組織，戰(zhàn)場(chǎng)是武器和鐵軍。商場(chǎng)中沒(méi)有武器，武器是技術(shù)，我們有沒(méi)有擁抱新的技術(shù)，有沒(méi)有擁抱新的組織變革？

鍋圈食匯、滬上阿姨、格樂(lè)利雅這三家公司，自從嘉御基金投資以后，穩(wěn)穩(wěn)地走在千億市值的道路上，靠的就是擁抱技術(shù)、擁抱組織變化。

比如，投資鍋圈食匯當(dāng)時(shí)的門(mén)店總數(shù)是1000家，每個(gè)月新開(kāi)出50~100家店。

而接受嘉御資本投資后，他們每個(gè)月的開(kāi)店速度達(dá)到了300家以上。你看，跟蜜雪冰城一樣，也是從50公里時(shí)速一腳油門(mén)踩到300公里。

為啥必須這樣做？我們是這樣考慮的：

第一步，定目標(biāo)。鍋圈食匯要在幾年內(nèi)成為一家市值達(dá)到1000億的公司。

第二步，算財(cái)務(wù)賬。按25~30倍的市盈率、6%的凈利潤(rùn)計(jì)算，市值1000億的公司，每年的營(yíng)業(yè)收入要在600億元左右。

第三步，算業(yè)務(wù)賬。當(dāng)時(shí)鍋圈的平均每家門(mén)店?duì)I收為100萬(wàn)元。要實(shí)現(xiàn)600億營(yíng)收，意味著要開(kāi)出6萬(wàn)家店。

這可能嗎？剛才說(shuō)了，蜜雪冰城才2萬(wàn)家店，火鍋食材比奶茶更小眾一點(diǎn)，想要開(kāi)出6萬(wàn)家店，不太可能。

那如果改一下，開(kāi)2萬(wàn)家店，把每家門(mén)店的營(yíng)收提高到300萬(wàn)，總營(yíng)收也是600億。這個(gè)能不能做到呢？

我們認(rèn)為，這是可行的。門(mén)店?duì)I收達(dá)到300萬(wàn)，意味著一個(gè)門(mén)店要有3000個(gè)會(huì)員，每個(gè)會(huì)員每年在門(mén)店消費(fèi)1000元。

先來(lái)看單店3000個(gè)會(huì)員這個(gè)數(shù)據(jù)，現(xiàn)在成熟門(mén)店的會(huì)員數(shù)能達(dá)到三四千，所以這個(gè)數(shù)據(jù)沒(méi)問(wèn)題。

但是，每個(gè)會(huì)員每年消費(fèi)1000元，這個(gè)數(shù)據(jù)還達(dá)不到。繼續(xù)分析，達(dá)不到的原因是，火鍋消費(fèi)有淡旺季，冬天生意很好，但夏天就不行了，拉低了會(huì)員的年均消費(fèi)。

怎么辦？那就想辦法消滅淡季，在夏季推出燒烤食材；同時(shí)，還專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)一種沒(méi)有油煙的燒烤爐子，讓顧客養(yǎng)成自己在家做燒烤的習(xí)慣。這樣一來(lái)，每個(gè)會(huì)員的年均消費(fèi)就可以上1000元。

好，假設(shè)每家門(mén)店?duì)I收300萬(wàn)沒(méi)問(wèn)題了，那么，達(dá)到千億市值這個(gè)目標(biāo)，只剩下最后一個(gè)問(wèn)題要解決，就是怎么快速把門(mén)店開(kāi)到2萬(wàn)家？

當(dāng)我提出要把開(kāi)店速度從每個(gè)月幾十家，提高到每月300家，鍋圈食匯的核心團(tuán)隊(duì)差點(diǎn)從椅子上掉下來(lái)。

很多人擔(dān)心，突然踩油門(mén)會(huì)把組織給拉垮，但衛(wèi)哲認(rèn)為，這恰恰是對(duì)組織進(jìn)行壓力測(cè)試的方式。

就好像開(kāi)車(chē)，時(shí)速50公里時(shí)沒(méi)什么問(wèn)題；提速到100公里，各種小毛病開(kāi)始出來(lái)，這兒漏水了，那兒漏油了；提速到200公里，可能車(chē)身開(kāi)始抖動(dòng)了。

但是，不提到這個(gè)速度，你永遠(yuǎn)不知道這輛車(chē)還有多少問(wèn)題。壓力測(cè)試，就是一次性地把組織問(wèn)題全部壓出來(lái)。

那具體怎么“壓”呢？可以粗略分三步：提困難、要資源、定計(jì)劃。

第一步，提困難。

每個(gè)月開(kāi)300家店，各個(gè)部門(mén)有啥困難，不能光定性，還要定量。比如，供應(yīng)鏈說(shuō)，牛羊肉我供不上。

那么，缺口是多少?lài)?？?xiě)下來(lái)。再比如，招商部門(mén)說(shuō)，我去哪找那么多加盟商？差多少招商線(xiàn)索，也寫(xiě)下來(lái)。

還有，人力部門(mén)說(shuō)，我店長(zhǎng)儲(chǔ)備不夠。差多少個(gè)店長(zhǎng)后備人才，也寫(xiě)下來(lái)。

第二步，要資源。

各個(gè)部門(mén)自己提，需要公司給到什么樣的政策和資源，就能夠補(bǔ)齊這個(gè)缺口。外部投資人的價(jià)值是什么？就是為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)補(bǔ)齊缺口提供資源啊。

第三步，假定明天所有資源都到位，每個(gè)部門(mén)制定補(bǔ)齊缺口的具體時(shí)間表，然后每個(gè)月核對(duì)一次進(jìn)度，看哪些部門(mén)掉鏈子了，卡在哪里，怎么解決。

結(jié)果，僅僅用了6個(gè)月時(shí)間，所有瓶頸都被解決了，鍋圈食匯的開(kāi)店速度真的達(dá)到了每月300家，再也沒(méi)掉下來(lái)過(guò)。

你組織能力一旦提升了，就不會(huì)再退回去。衛(wèi)哲估計(jì)，按照這樣的發(fā)展勢(shì)頭，只需要兩年，鍋圈食匯就可以成為一家市值千億的公司。

而滬上阿姨，也是通過(guò)這套方法，現(xiàn)在每月開(kāi)店速度從50家提升到300家店的發(fā)展速度。

你看，這就是通過(guò)上速度，來(lái)倒逼組織能力的提升。衛(wèi)哲把這個(gè)方法總結(jié)成八個(gè)字——“以終為始，壓力測(cè)試”。

他說(shuō)，直接提速到300公里，還有一個(gè)好處，就是，在巨大的壓力下，你絕對(duì)不會(huì)去做那些可有可無(wú)的事情，比如搗騰一下音響、換個(gè)皮座椅之類(lèi)，你只會(huì)全神貫注地盯著那些對(duì)你生死攸關(guān)的東西。

另外，我以前是財(cái)務(wù)出身，我最害怕淡季，場(chǎng)租在付，員工工資在付；淡季有一年四季的淡季，也有一周的淡季，也有很多店一天幾個(gè)小時(shí)是淡季，消滅淡季是所有做消費(fèi)第一個(gè)要想的事兒。

比如，鍋圈把火鍋這個(gè)場(chǎng)景帶回家，冬天非常好，到夏天就麻煩；對(duì)于夏天來(lái)說(shuō)，夏天一到鍋圈的淡季就到了，夏天就上燒烤。

奶茶淡季在冬天是淡季，滬上阿姨做的是五谷雜糧，爆款是血糯米茶，是冷熱雙喝的，所以就消滅了淡季。

企業(yè)要多想，一天中有沒(méi)有淡季，做晚餐午餐怎么辦？做晚餐午餐怎么辦？都存在哪些淡季？如何破局。

今天我說(shuō)要向宗教學(xué)習(xí)做消費(fèi)品，三大宗教都是百年老店，用戶(hù)粘性很強(qiáng)，不用營(yíng)銷(xiāo)，定期會(huì)來(lái)。

宗教是人類(lèi)最了不起的品牌，歷史長(zhǎng)、用戶(hù)多、粘性長(zhǎng)，還代代相傳。父親帶著兒子去教堂，媽媽帶著女兒去寺廟，宗教做對(duì)了什么？我們逐一檢查一下。

第一，宗教肯定有一個(gè)符號(hào)。

我們問(wèn)自己你的品牌，如果把你的名字拿掉看你的LOGO、符號(hào)知道你是干嘛的？很多品牌完全做不到，但是優(yōu)秀的品牌可以做到。

看到被咬了一口的蘋(píng)果你知道是蘋(píng)果，前段時(shí)間大家不理解，為什么小米把米字稍微改一改就花了幾百萬(wàn)，那可是改小米宗教上的符號(hào)。

很多優(yōu)秀品牌看到這個(gè)符號(hào)，我們要問(wèn)自己，自己有沒(méi)有重視你的品牌里的符號(hào)，不簡(jiǎn)單只是那個(gè)品牌。

第二，得有教堂，得有清真寺，得有廟。

教堂廟宇是圣殿，企業(yè)有沒(méi)有品牌圣殿，你的旗艦店就是你的圣殿，線(xiàn)上的官網(wǎng)、官方旗艦店，也是圣殿，不光為了賣(mài)貨而存在。

第三，有圣經(jīng)，有佛經(jīng)。

西方營(yíng)銷(xiāo)學(xué)叫做有品牌故事，你的品牌后面大家能夠聯(lián)想到的故事是什么，所以你這個(gè)品牌背后準(zhǔn)備了什么樣的故事。

第四，得有傳教士和布道者。

每個(gè)教堂一定有神父，廟里有和尚，你的店長(zhǎng)、你的員工必須是傳教士。

我印象最深，當(dāng)年法國(guó)的體育運(yùn)動(dòng)品牌迪卡儂進(jìn)入中國(guó)，嚴(yán)格要求全世界所有員工必須會(huì)一項(xiàng)體育運(yùn)動(dòng)，你面試的時(shí)候要展示這項(xiàng)體育運(yùn)動(dòng)。

當(dāng)我把這個(gè)故事講給泡泡瑪特以后，王寧執(zhí)行是最堅(jiān)決的。

很多店長(zhǎng)都是95后，店長(zhǎng)這么年輕怎么培養(yǎng)，員工都這么年輕，速度發(fā)展這么快，他說(shuō)沒(méi)事兒，我們員工和店長(zhǎng)都是泡泡瑪特潮流玩具的粉絲，粉絲服務(wù)粉絲比培訓(xùn)還重要，每一個(gè)員工和店長(zhǎng)必須是自己產(chǎn)品的粉絲才可能成為傳教士。

什么是布道者？KOL，你的意見(jiàn)領(lǐng)袖，他們不是你的員工，教堂以外有很多忠實(shí)的信徒在幫助你發(fā)展用戶(hù)，所以要問(wèn)自己有沒(méi)有傳教士，有沒(méi)有建立起自己的布道者體系。

第五，儀式感，或者叫做儀軌。

基督教把儀軌設(shè)置成周活用戶(hù)，佛教組織性、紀(jì)律性比較差，一年吃幾次素隨意，什么時(shí)候來(lái)一次寺廟隨緣；伊斯蘭教一天祈禱四次。我們自己的品牌儀式感和儀軌是什么？

第六，教主，品牌的創(chuàng)始人可以是教主，這是可有可無(wú)的。

教堂一定有教主，有的品牌可以無(wú)教主，對(duì)照一下蘋(píng)果、對(duì)照一個(gè)喬布斯，也對(duì)照一下雷軍。

有符號(hào)、有蘋(píng)果這樣的旗艦店，有蘋(píng)果背后的品牌故事，每個(gè)蘋(píng)果的店員就是傳教士；蘋(píng)果和小米外面有這么多的鐵粉，每年蘋(píng)果的發(fā)布會(huì)、小米的發(fā)布會(huì)都是最具有儀式感。

今天小米還是一家有教主的公司，蘋(píng)果隨著喬布斯去世已經(jīng)是無(wú)教主公司，教主是雙刃劍，有利有弊。

所以像宗教品牌一樣做消費(fèi)，“前面5點(diǎn)”是一定要做到的自查，第六條可有可無(wú)。

今天一些品牌教主已經(jīng)不在了，品牌還很好，所以品牌有沒(méi)有教主，可有可無(wú)，這是雙刃劍，不是必選項(xiàng)。但是除了教主這件事兒，前面的都是要把一個(gè)品牌做好缺一不可的要素。

最后我想說(shuō)，千億公司在中國(guó)的消費(fèi)領(lǐng)域特別是餐飲業(yè)一定會(huì)有。你認(rèn)認(rèn)真真一年做出20億-30億利潤(rùn)（營(yíng)收300-600億），你一定是一個(gè)千億級(jí)公司。