說(shuō)到日系便利店，大家可能都知道全家、羅森、711。

但是，如果要給這三家便利店做個(gè)排序，你知道誰(shuí)是真正的老大嗎？

答案是 711。它不僅店面多，多到吊打全家、羅森：

截至 2019 年 2 月，711 門店達(dá)到 20876 家，較上年度凈增 616 家門店；

全家在日本本土經(jīng)營(yíng)的門店數(shù)為 16430 家，較上年度減少 993 家；

羅森在日本的門店數(shù) 13738 家，較 2018 財(cái)年增加 666 家。

還是日本第一家連鎖式便利店，能在日本 70 年代的經(jīng)濟(jì)泡沫中逆勢(shì)增長(zhǎng)，可以說(shuō)全家、羅森都是它的“模仿者”。

而且，711 比你想象的還能賺：

2019 年，711 在日本的母公司人均創(chuàng)造利潤(rùn) 116w+ 人民幣，人效可以和阿里這種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比肩。

它的很多運(yùn)營(yíng)方法論，放到現(xiàn)在看也不過(guò)時(shí)，甚至最近阿里、騰訊等大廠都紛紛入局的“新零售”，也都是它玩剩下的……

01

711 的運(yùn)營(yíng)策略，就是 N 年前的“新零售”

早在那個(gè)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)還沒(méi)有流行起來(lái)的年代，711 就通過(guò)數(shù)據(jù)分析和管理優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)高效的引流和轉(zhuǎn)化。

1）引流：打造“高頻消費(fèi)品”

對(duì)于 711 來(lái)說(shuō)，用戶消費(fèi)的最多品類，比如鮮食、牛奶、飲料等，可以提高店內(nèi)客流量，是非常優(yōu)質(zhì)的引流策略。

因此，711 選擇用這些品類的商品打造「高頻消費(fèi)品」，增加用戶的到店動(dòng)力，以此來(lái)帶動(dòng)其他品類的銷售，保證高客流量，同時(shí)提高客單價(jià)。

那么，如何打造出「高頻消費(fèi)品」呢？711 會(huì)盡可能的挖掘用戶需求，對(duì)產(chǎn)品做出相應(yīng)的調(diào)整：

第一，在品質(zhì)把控上，需要進(jìn)行反復(fù)打磨。

以關(guān)東煮的湯汁為例，711 會(huì)根據(jù)日本各地的不同口味偏好，選本地用戶最熟悉的材料，保證口味的普適性、全國(guó)通用。

一個(gè)紅豆糯米飯團(tuán)，則需要廠家專門引進(jìn)新設(shè)備來(lái)制作。

第二，在定價(jià)上，則需要保證產(chǎn)品性價(jià)比高。

自從 711 在 2013 年開(kāi)始引進(jìn)現(xiàn)磨咖啡之后，因?yàn)槠洹捌絻r(jià)優(yōu)質(zhì)”的定位，吸引了大批專門為咖啡而進(jìn)店消費(fèi)的顧客。

對(duì)于這種高品質(zhì)、低價(jià)格的高頻消費(fèi)產(chǎn)品，用戶進(jìn)店購(gòu)買的動(dòng)力非常足，很可能順便買一些其他東西，無(wú)形中提高了客單價(jià)。

第三，可以通過(guò)聯(lián)名、限時(shí)出售的等方式，增加用戶的緊迫感和新鮮感。

近幾年，隨著社交網(wǎng)絡(luò)的興起，711 還會(huì)通過(guò)和其他知名品牌進(jìn)行跨界合作，打造「高討論度的爆款」來(lái)引流。

比如，711 和迪士尼、阿華田的聯(lián)名款，都是網(wǎng)絡(luò)上討論度非常高的產(chǎn)品：

2）提升用戶粘性：多樣服務(wù)

除了賣貨，711 還有很多許許多多意想不到的功能。

比如，可以打印、交水電費(fèi)、直連免費(fèi) wifi 、取錢 、訂票，甚至各種培訓(xùn)班的費(fèi)用都可以代收。

隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代逐漸到來(lái)，網(wǎng)購(gòu)訂單逐漸增多，為了方便不在家的用戶及時(shí)簽收快遞，711 甚至增加了代收、發(fā)快遞等業(yè)務(wù)。

可以說(shuō)，在日本，711 給自己的定位已經(jīng)不僅僅是商店，而是一個(gè)「一站式生活服務(wù)中心」，已經(jīng)成為一種基礎(chǔ)設(shè)施。

相比盈利，這些服務(wù)更多的作用是為便利店引流，增加用戶的到店頻率，增強(qiáng)用戶粘性。

這種用服務(wù)來(lái)引流的效果有多好呢？

根據(jù) 2018 年的數(shù)據(jù)，80% 左右的消費(fèi)者都是被這些“額外”的服務(wù)吸引進(jìn)店的，單純因?yàn)椤跋胭?gòu)買東西”而進(jìn)店的顧客只有 20% 左右。

進(jìn)店的次數(shù)越多，在店內(nèi)停留的時(shí)間越長(zhǎng)，客單價(jià)順勢(shì)提升也不是什么稀奇事：

比如，在排隊(duì)等待取錢的時(shí)候，大多數(shù)人都會(huì)選擇用瀏覽貨架，或是翻閱報(bào)刊區(qū)的雜志來(lái)打發(fā)時(shí)間，很可能順手就會(huì)買些雜志或者小零食。

3）占領(lǐng)用戶心智：密集布局

一般來(lái)說(shuō)，無(wú)論是大型商超還是小型便利店，店面在選址的時(shí)候，都是要避開(kāi)競(jìng)品（包括同品牌的同類店面）的，以此來(lái)保證獲得更大、更容易轉(zhuǎn)化的流量。

但是，711 反而背道而馳，選擇在人流密集的黃金地段內(nèi)，進(jìn)行小范圍地密集布局。

為什么要這樣選擇呢？因?yàn)?，作為便利店，最重要的一點(diǎn)就是「便利性」。

德勤對(duì) 711 的調(diào)查報(bào)告顯示，約 90% 的用戶的到店時(shí)長(zhǎng)都在 10 分鐘之內(nèi)，超過(guò)半數(shù)的顧客到店時(shí)長(zhǎng)甚至少于 5 分鐘。

另外，65%的用戶到店，是在通勤或者工作間歇的時(shí)候。

對(duì)于便利店的主要用戶來(lái)說(shuō)，不僅需要「空間上的便利」，更需要「時(shí)間上的便利」：

空間上的便利，是指店內(nèi)服務(wù)的便利，比如服務(wù)很全面；而時(shí)間上的便利，則是指在我想找一家便利店的時(shí)候，只需花很短的時(shí)間就能找到。

因此，711 選擇在城市的黃金地段密集開(kāi)店，搭配 24h 營(yíng)業(yè)模式，滿足用戶隨時(shí)隨地的購(gòu)物需求，在「便利性」這方面占領(lǐng)用戶心智。

同時(shí)，當(dāng)?shù)赇伡性谝欢ǚ秶鷥?nèi)時(shí)，由于店與店之間距離較短，也能提升物流和配送的效率，有效節(jié)約物流和人工成本。

4）提升坪效：小額配送、快速淘汰

傳統(tǒng)零售業(yè)的進(jìn)貨方式，一般是從批發(fā)商處大量進(jìn)貨“囤著賣”，以拿到最低價(jià)；貨源不夠時(shí)，再進(jìn)行下一輪補(bǔ)貨。

但是，這樣一來(lái)，會(huì)造成銷量差的貨物積壓，出于成本考慮，無(wú)法盡快篩選和迭代產(chǎn)品，選品的效率很低。

為此，711 掌門人鈴木敏文提出了“小額配送”，也就是每種商品先小額進(jìn)貨，如果發(fā)現(xiàn)滯銷就立刻做下架處理。

這種策略，和現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品進(jìn)行“小范圍試錯(cuò)、快速迭代”的思路如出一轍。

靠著對(duì)每一種單品的滾動(dòng)式更新迭代，711 做到了“店內(nèi)沒(méi)有滯銷品”，將便利店的坪效（商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，每坪的面積可以產(chǎn)出多少營(yíng)業(yè)額）提升到最高。

02

為了「降本提效」，711 有多拼？

看完這些，你可能會(huì)有疑問(wèn)：多樣服務(wù)、物流配送樣樣都要錢，這樣算下來(lái)，711 是怎么做到盈利的呢？

1）打造規(guī)模效益：議價(jià)能力更強(qiáng)

在第一家 711 大獲成功后，其母公司就開(kāi)放加盟，無(wú)數(shù)之前的夫妻店、經(jīng)營(yíng)不善的線下門店都申請(qǐng)加盟。

在選擇加盟店是，711 優(yōu)先選擇為那些黃金位置的店面提供加盟資格。

這樣一來(lái)，不僅能在短時(shí)間內(nèi)整合大量分散的小店，還能產(chǎn)生數(shù)量最多的訂單。將它們的訂單集合起來(lái)，通過(guò)增加采購(gòu)規(guī)模，可以降低商品的進(jìn)貨和配送成本。

這種操作，其實(shí)就是經(jīng)濟(jì)學(xué)上常說(shuō)的「規(guī)模效益」：

生產(chǎn)規(guī)模增大時(shí)，各環(huán)節(jié)的費(fèi)用都會(huì)有所下降，因此生產(chǎn)成本降低，經(jīng)濟(jì)效益提高。

2）輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)：「產(chǎn)業(yè)路由器」模式

為了減少成本，實(shí)現(xiàn)“輕資產(chǎn)投入”， 711 只自營(yíng)利潤(rùn)比較高的環(huán)節(jié)，對(duì)于利潤(rùn)比較低的環(huán)節(jié)，比如產(chǎn)品供應(yīng)、配送等，都采用外包的方式完成。

雖然這種方式能節(jié)省成本投入，但是，如何保證合作的工廠和物流中心的產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量，是個(gè)大問(wèn)題。

711 選擇憑借自己手里的訂單數(shù)量，集合各個(gè)合作廠家，成立了 NDF（日本鮮食聯(lián)合會(huì)）。

NDF 的廠家都是對(duì) 711 獨(dú)家供貨的，同時(shí)，廠家們是相互競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，哪家生產(chǎn)的效率和質(zhì)量高，或者研發(fā)出了受用戶歡迎的產(chǎn)品，哪家就能獲得更多的訂單。

為了獲得更多的訂單和收益，廠家會(huì)自覺(jué)用以高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。

這相當(dāng)于用自己手里的訂單量，倒逼供應(yīng)商提高生產(chǎn)和研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，滿足用戶的需求。

除了 711 ，格力的甲供料模式、利豐集團(tuán)的強(qiáng)控萬(wàn)家工廠、優(yōu)衣庫(kù)控上游供應(yīng)商、海底撈控上游供應(yīng)商和終端服務(wù)，其實(shí)都是這種「垂直整合上游產(chǎn)業(yè)鏈」的模式。

由于這種模式本質(zhì)是“連接上下游”，因此它又被稱為「產(chǎn)業(yè)路由器」模式：

3）初代 CRM：優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，提高效率

在大數(shù)據(jù)還不發(fā)達(dá)的上世紀(jì)九十年代，711 就已經(jīng)開(kāi)始通過(guò)細(xì)分收銀員的鍵盤，來(lái)收集用戶的年齡和性別，做CRM （客戶關(guān)系管理 ）系統(tǒng)了：

男性：小男，中男、青男、壯男、老男；

女性：小女、中女、青女、壯女、老女；

購(gòu)買方式：信用卡、現(xiàn)金、禮券……

通過(guò)收集并分析數(shù)據(jù)，711 的每個(gè)門店都有能力預(yù)測(cè)某產(chǎn)品是否暢銷，并根據(jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行輕量備貨；最后，再通過(guò)當(dāng)天收銀結(jié)算的結(jié)果，不斷印證和調(diào)整該預(yù)測(cè)。

這種模式的壞處是，加盟商和總部的利益是沖突的，因此加盟商的粘性很低。

但 711 不同，它給每一個(gè)加盟商的貨品，都是自己能爭(zhēng)取到的最低價(jià)。

同時(shí)，711 會(huì)教加盟商怎么調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、分析數(shù)據(jù)、做運(yùn)營(yíng)……這樣一來(lái)，雖然店還是原先的店，但是經(jīng)營(yíng)效率大大增加了，盈利也上漲了。

之后，711 再?gòu)拿總€(gè)店的利潤(rùn)中抽傭金，作為自己的利潤(rùn)。

這樣一來(lái)，711 的利益和加盟商是相同的，自然會(huì)幫助每一個(gè)加盟 711 的人賺到錢。

因此加盟商們會(huì)選擇一直和 711 合作下去，粘性很強(qiáng)。

2019 年，711 的母公司的 8736 億日元的總收入里，有 89% 都是加盟店貢獻(xiàn)的傭金收入，而且還在不斷增加中。

所以說(shuō)，711 的本質(zhì)是一家「培訓(xùn)咨詢公司」，而不是「零售公司」，它出售的是自己成功的方法論。

因此，它的成本并不是商品成本，而是培訓(xùn)人員的人力成本，因此經(jīng)營(yíng)效率比一般的實(shí)體經(jīng)濟(jì)要高得多 ——畢竟，1 個(gè)培訓(xùn)師就能覆蓋多個(gè)店面，人效當(dāng)然高。

04

結(jié)語(yǔ)

711 的逆勢(shì)崛起，無(wú)疑是靠企業(yè)本身超強(qiáng)的用戶思維、大量數(shù)據(jù)支撐、強(qiáng)大的物流和供應(yīng)鏈能力。

但是，老本雖好，也不能一直吃。

近年來(lái)，711 曾經(jīng)引以為傲的「創(chuàng)新性模式」，越來(lái)越成為商界共識(shí)，被反復(fù)復(fù)用、模仿，這讓它在中國(guó)市場(chǎng)上頻頻受挫。

同時(shí)，隨著近些年互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，線下實(shí)體經(jīng)濟(jì)受到了相當(dāng)大的沖擊，711 作為其中之一也不例外，只能“自斷手腳”，用縮減門店來(lái)節(jié)省成本。

創(chuàng)始人鈴木敏文也這樣說(shuō)過(guò)：

網(wǎng)絡(luò)零售的迅猛成長(zhǎng)勢(shì)頭提醒我們，如果經(jīng)營(yíng)思路不盡快從“等待型經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑M(jìn)攻型經(jīng)營(yíng)”，勢(shì)必會(huì)被時(shí)代所淘汰。

未來(lái)，711 又會(huì)提出哪些創(chuàng)新性策略，來(lái)進(jìn)行“進(jìn)攻型經(jīng)營(yíng)”呢？

這個(gè)問(wèn)題的答案，還需要時(shí)間來(lái)解答。