一年時(shí)間不到，社區(qū)拼團(tuán)幾乎從一個(gè)創(chuàng)業(yè)賽道，成為零售商進(jìn)行渠道補(bǔ)充的標(biāo)準(zhǔn)配置。而關(guān)于拼團(tuán)業(yè)務(wù)能否盈利、它能為零售商帶來(lái)什么、究竟具有哪些特質(zhì)的零售企業(yè)更適合切入拼團(tuán)業(yè)務(wù)等問題，既是當(dāng)下零售商關(guān)注的重點(diǎn)，也恰好能夠從一些早期試水者那里，尋求答案。

從戰(zhàn)略防御到目的性布局

零售商注意到社區(qū)拼團(tuán)的試水可能，源于各大拼團(tuán)平臺(tái)在資本市場(chǎng)上獲得關(guān)注，截至2019年5月，全國(guó)社區(qū)拼團(tuán)企業(yè)總數(shù)超過1000家，近半年來(lái)融資總額超過45億元。同時(shí)，依賴于熟人社交的拼團(tuán)機(jī)制，也讓零售商看到了社區(qū)流量的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

其拼團(tuán)模式大體上分為兩類，一種是招募團(tuán)長(zhǎng)，由他們通過社交關(guān)系組建微信社區(qū)，在維護(hù)顧客關(guān)系的同時(shí)推廣宣傳商品，吸引消費(fèi)者下單后由平臺(tái)集中采購(gòu)，再以當(dāng)日達(dá)或次日達(dá)形式配送至團(tuán)長(zhǎng)手中，最后進(jìn)入消費(fèi)者自提或團(tuán)長(zhǎng)配送環(huán)節(jié)。

另一種則是以門店為依托，通過社群運(yùn)營(yíng)引導(dǎo)消費(fèi)者下單拼團(tuán)，隨后到店自提。在減少終端配送成本的同時(shí)，帶動(dòng)門店來(lái)客數(shù)上漲與關(guān)聯(lián)購(gòu)買。

兩種模式的核心差異點(diǎn)在于是否吸引消費(fèi)者到店，即社區(qū)拼團(tuán)要不要與實(shí)體門店緊密結(jié)合？

在試水初期，也就是2018年底至2019年初的階段內(nèi)，零售企業(yè)的防御心態(tài)更為明顯。拼多多崛起與諸多拼團(tuán)平臺(tái)迅速搶占消費(fèi)者，讓不少零售商擔(dān)心一旦拼團(tuán)成為主流購(gòu)物渠道，那么業(yè)態(tài)缺失是否會(huì)影響客流量及顧客體驗(yàn)。

“不管用戶選擇哪個(gè)渠道購(gòu)物，物美都有能力去服務(wù)，不至于社區(qū)團(tuán)購(gòu)壯大后，物美的流量被侵蝕?！倍帱c(diǎn)合伙人劉桂海曾對(duì)媒體表示。

在此背景下，蘇寧小店、永輝超市、百果園等零售品牌均開始運(yùn)營(yíng)社區(qū)拼團(tuán)業(yè)務(wù)。他們大多是從水果等生鮮品類切入，依托原有供應(yīng)鏈基礎(chǔ)運(yùn)作。例如永輝超市曾在2018年12月14日至2019年1月10日期間主推車?yán)遄訂纹吩囁鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)，設(shè)定兩人即可成團(tuán)，但對(duì)團(tuán)長(zhǎng)具有臨近永輝超市等基本要求。百果園旗下社區(qū)拼團(tuán)品牌一米鮮生活也以三線城市試點(diǎn)，以水果為主要品類。

從商品選擇來(lái)看，零售商超在社區(qū)拼團(tuán)上起步大多是從單品生鮮爆款入手，其運(yùn)營(yíng)形式也與純粹的拼團(tuán)平臺(tái)大同小異。他們往往選擇具有網(wǎng)紅屬性的單品運(yùn)營(yíng)，例如褚橙、庫(kù)爾勒梨、阿克蘇蘋果等。

其中商超品牌依托于原有供應(yīng)鏈基礎(chǔ)運(yùn)作，前期投入主要在團(tuán)長(zhǎng)環(huán)節(jié)，因而被業(yè)界看作是“輕模式運(yùn)營(yíng)”。而便利店品牌則采用“拼團(tuán)預(yù)售制”，對(duì)接產(chǎn)品供應(yīng)商，從一定程度上降低庫(kù)存滯銷等風(fēng)險(xiǎn)。

而隨著拼團(tuán)賽道發(fā)生諸多變化，例如頭部品牌你我您爆出資金鏈緊張、鄰鄰壹陷入關(guān)城疑云等事件，使得拼團(tuán)參與者對(duì)其盈利模式產(chǎn)生質(zhì)疑。而一些試水拼團(tuán)業(yè)務(wù)的零售商超則開始明確目的，既“拼團(tuán)業(yè)務(wù)應(yīng)該與門店結(jié)合，作為品類擴(kuò)張、實(shí)現(xiàn)顧客引流等補(bǔ)充渠道存在”。

輕模式運(yùn)作為主流

當(dāng)下，試水社區(qū)拼團(tuán)的區(qū)域零售商數(shù)量在迅速增長(zhǎng)，關(guān)于拼團(tuán)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略決策則更趨細(xì)化。例如實(shí)體零售商要把拼團(tuán)業(yè)務(wù)當(dāng)作帶動(dòng)整體業(yè)績(jī)提升的救命稻草，還是有益補(bǔ)充；究竟是交由原有部門經(jīng)營(yíng)，還是成立新部門；拼團(tuán)業(yè)務(wù)與門店體系的協(xié)同、共享、系統(tǒng)對(duì)接等環(huán)節(jié)需要進(jìn)行到何種程度，都是從業(yè)者需要解答的問題。其中答案，則關(guān)系到拼團(tuán)業(yè)務(wù)的最終走向。

零售企業(yè)發(fā)力社區(qū)拼團(tuán)的核心優(yōu)勢(shì)在于成本優(yōu)化，包括倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)、商品采購(gòu)資源、流量導(dǎo)入等費(fèi)用構(gòu)成，都有零售商超此前積淀做基礎(chǔ)，使得拼團(tuán)前期投入較小。同時(shí)，不少連鎖化便利店品牌搭建的倉(cāng)儲(chǔ)物流配送基地，受到門店數(shù)量影響，運(yùn)力尚未飽和。加入社區(qū)拼團(tuán)后，相當(dāng)于在攤薄供應(yīng)鏈成本的前提下，近乎“零成本”支持新業(yè)務(wù)。

而每期拼團(tuán)商品讓利，大多處在零售商可控范圍之內(nèi)。這使得具備品牌背書、門店基礎(chǔ)以及供應(yīng)鏈支持的零售商超能夠突破創(chuàng)業(yè)型拼團(tuán)平臺(tái)難以盈利的痛點(diǎn)。

但關(guān)于拼團(tuán)業(yè)務(wù)的最終走向，大體上劃分為兩大陣營(yíng)，何方勝出未有定論。

一方認(rèn)為，社區(qū)拼團(tuán)應(yīng)該成為營(yíng)銷手段，對(duì)于實(shí)體店引流具有一定效果。持類似觀點(diǎn)的零售商超大多將其作為補(bǔ)充業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，也并未成立專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)。這樣操作的優(yōu)勢(shì)在于，減少了總部人力成本，也從一定程度上降低了新舊部門間的磨合難度。

另一方則認(rèn)為，缺少資本背書及互聯(lián)網(wǎng)基因的傳統(tǒng)零售商超，恰好能夠借助拼團(tuán)業(yè)務(wù)促成線上發(fā)展。而這些零售企業(yè)則在拼團(tuán)業(yè)務(wù)上投入更多成本，希望獲得長(zhǎng)久發(fā)展。