總部位于浙江溫州的奧康，有著「皮鞋大王」的美譽，是國內(nèi)家喻戶曉的國民品牌。

當(dāng)時間到來21世紀的第三個十年，對于奧康而言，市場變了，消費者變了，競爭也變了，這一系列變化也徹底重構(gòu)了品牌的經(jīng)營邏輯，隨之而來的全方位的數(shù)字化轉(zhuǎn)型壓力，擺在奧康面前的，唯有向前一條路。

從 1988 年成立至今，奧康旗下的近 3000 家專賣店，幾乎覆蓋了全國所有的主要城市。這些門店分布在街店、購物中心、百貨、商超等多種線下業(yè)態(tài)中，以直營門店為主代理商加盟門店為輔。在 30 多年的經(jīng)營中，奧康積累下來最重要的資產(chǎn)，一個是客戶，另一個是大量的導(dǎo)購員。

為了管理好這近 3000 家門店，奧康在全國范圍內(nèi)設(shè)立了 30 多家省級區(qū)域公司，這些公司都是獨立核算，自負盈虧。這也是奧康這類傳統(tǒng)零售品牌共同的特點，企業(yè)架構(gòu)經(jīng)過了幾十年的沉淀，解決了實際問題，卻也形成了歷史包袱，搭建數(shù)字化系統(tǒng)時無法「另起爐灶」，而是需要圍繞現(xiàn)有的架構(gòu)做數(shù)字化梳理和轉(zhuǎn)型。

疫情的發(fā)生加速了奧康數(shù)字化的腳步。疫情下所有實體門店都會面臨三個問題：銷售下降、客流銳減、庫存積壓，奧康也不例外。這樣的背景下，奧康圍繞消費者的購物路徑開啟了數(shù)字化探索：搭建小程序轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，通過門店導(dǎo)購用社群運營用戶，期間奧康也嘗試了社交裂變等營銷玩法，在一個多月的時間里，新增了 10 萬用戶。

然而隨著疫情的結(jié)束，奧康數(shù)字化經(jīng)營的探索也遇到了瓶頸。這在導(dǎo)購身上體現(xiàn)的尤為明顯，門店經(jīng)營恢復(fù)正常后，導(dǎo)購沒有更多的精力投入在線上的運營中，與此對應(yīng)的是社群、朋友圈分享的轉(zhuǎn)化率也在降低。

不僅如此，由于將交易搬到了線上，不同門店訂單歸屬的問題，導(dǎo)致跨區(qū)域結(jié)算異常繁瑣，單店版的小程序已經(jīng)無法滿足奧康的需求了。

2020 年底，奧康從門店數(shù)字化切入， 重推「新零售模式」，并且通過有贊連鎖品牌數(shù)字化解決方案，實現(xiàn)「一區(qū)一店」的組織架構(gòu)。

所謂「一區(qū)一店」，就是通過有贊連鎖，搭建一個「總部-區(qū)域分公司-門店」的多層級體系。在這個體系中，奧康總部、區(qū)域公司、門店各司其職，共同去推進項目的落地，每個區(qū)域公司有自己的小程序商城，而不是總部去強推同一個小程序，這樣的方式大幅提升了區(qū)域公司的積極性。

奧康給予了區(qū)域公司較大的自主權(quán)。在小程序商城的運營上，區(qū)域公司可以實現(xiàn)獨立裝修、獨立定價、獨立營銷、獨立庫存、獨立創(chuàng)建商品。在管理上，由總部對區(qū)域分公司進行規(guī)則、激勵和培訓(xùn)的統(tǒng)一，區(qū)域分公司再對旗下的門店進行維護、激勵和考核，而門店端則專心做好推廣和用戶的服務(wù)。通過有贊連鎖系統(tǒng)，奧康輕松實現(xiàn)了多層級架構(gòu)的高效管理和協(xié)同。

據(jù)奧康新零售業(yè)務(wù)負責(zé)人陳祥武介紹，奧康并不是將所有區(qū)域分公司一次性上線小程序店鋪，而是分為不同階段陸續(xù)推進?！肝覀兠看沃粫懦霾糠置~，讓分公司主動去搶名額，而不是發(fā)行政指令說你必須要上，這一點其實很重要；其次，培訓(xùn)體系也是重中之重，因為終端的水平是參差不齊的，需要大量的培訓(xùn)去支撐?！?/p>

服務(wù)是品牌和客戶連接的最佳觸點，而服務(wù)最核心的部分就是門店終端的導(dǎo)購員，這是奧康在探索數(shù)字化的過程中形成的新認知。于是，讓門店的店長、導(dǎo)購員具備線上線下全方位服務(wù)消費者的強能力，成為奧康門店數(shù)字化轉(zhuǎn)型中另一個重要目標，這其中企業(yè)微信就成了關(guān)鍵。

通過有贊的企業(yè)微信助手，奧康將企業(yè)微信和有贊小程序店鋪系統(tǒng)無縫對接、用戶數(shù)據(jù)自動打通，形成了「引流獲客、轉(zhuǎn)化復(fù)購、高效管理」的閉環(huán)；在營銷上，無論引流、裂變還是精準觸達，有贊企微助手為導(dǎo)購員提供了豐富的工具；管理方面，奧康總部可以基于企業(yè)微信對導(dǎo)購進行集中化管理，建立任務(wù)體系和激勵機制。

在「一區(qū)一店」模式、企微助手的推動下，奧康數(shù)字化的轉(zhuǎn)型不僅路徑愈發(fā)清晰，更重要的是為整個企業(yè)帶來了觀念上的轉(zhuǎn)變。

在以往，奧康線上成交的業(yè)績都歸屬于電商部門，線下的業(yè)務(wù)團隊并不關(guān)注線上的經(jīng)營。而如今無論是區(qū)域公司，還是一線的導(dǎo)購員都意識到，線上線下是無法分開、一體化的，全渠道運營是趨勢，也是必然，更多的導(dǎo)購員開始選擇通過線上線下結(jié)合的方式去主動觸達，從「等客來」轉(zhuǎn)變?yōu)椤钢鲃诱铱腿ァ埂?/strong>

「一區(qū)一店」的架構(gòu)為奧康的門店數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅實的基礎(chǔ)。然而對于奧康這類傳統(tǒng)品牌來說，在日常的私域運營中，仍然會遇到「獲客難、運營難、變現(xiàn)難、復(fù)購難」的問題。為了針對性的解決這些業(yè)務(wù)痛點，奧康摸索出了「CRM+企業(yè)微信+一區(qū)一店」的私域運營三駕馬車模型。

通過「一區(qū)一店」，奧康將分布在各個區(qū)域的門店全部搬到線上，快速實現(xiàn)門店數(shù)字化，并且借助小程序商城對接微信、QQ、快手、微博等主流社交渠道，開啟全域營銷，把外部的流量轉(zhuǎn)化為品牌自己的用戶；在后端，通過數(shù)字化管理為門店導(dǎo)購賦能，提升導(dǎo)購的銷售能力和效率。

而借助企業(yè)微信，奧康可以更好的賦能導(dǎo)購員，輕松實現(xiàn)用戶的集中化、數(shù)字化管理，幫助導(dǎo)購快速建立自己的客戶池，實現(xiàn)精細化運營，并且與CRM系統(tǒng)的會員數(shù)據(jù)打通，實現(xiàn)千人千面的精準營銷，帶來業(yè)績增長。

在底層的支撐上，奧康早在2005年就引入了伯俊軟件，基本涵蓋了奧康的各項業(yè)務(wù)，如今通過伯俊的OMS訂單管理系統(tǒng)，奧康已經(jīng)打通了國內(nèi)各大電商運營平臺及企業(yè)內(nèi)部新零售全渠道應(yīng)用場景。全渠道的消費數(shù)據(jù)、用戶數(shù)據(jù)，為奧康的運營提供更高效準確的決策。

在三駕馬車的模型里，奧康總部和門店各司其職，總部發(fā)揮資源的優(yōu)勢，幫助門店全渠道的推廣獲客。而門店則通過企業(yè)微信做好用戶的留存和運營，提升轉(zhuǎn)化和復(fù)購，同時企業(yè)微信中的用戶也不會隨著導(dǎo)購離開而流失。做大品牌人群，建立更牢固的消費者關(guān)系，奧康抓住的正是私域運營的本質(zhì)和內(nèi)核。

一年多時間的探索，也讓奧康內(nèi)部沉淀下一套傳統(tǒng)品牌落地數(shù)字化的方法論，陳祥武總結(jié)道：「首先，品牌自身要形成用戶思維，從‘我要做什么’向‘用戶要我做什么’轉(zhuǎn)變；其次是服務(wù)意識，要明確你的「客戶」需求，真正解決門店的問題；再次要做好標桿的塑造，很多時候往往是‘因為看見，所以相信’；同時業(yè)績的歸屬要明確，解決好這個問題，才能在轉(zhuǎn)型過程中沒有后顧之憂；在團隊的管理上，一個明確的任務(wù)比一大堆說教永遠有效果，而激勵則是管理上不可或缺的一環(huán)，「每個人都需要一個鼓勵，哪怕只是一個表情！」