在黑暗中，唯有爆品才能開出一朵花。一朵吸引用戶、打動用戶，讓用戶“尖叫”的花。

互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)要想成功，必須做出爆品，有引爆市場的產(chǎn)品和策略。

爆款邏輯貫穿品牌發(fā)展的全過程，0-1階段只是基礎(chǔ)，跨越1-10甚至10-100階段才是爆款邏輯的關(guān)鍵。

新銳品牌們?nèi)绾我揽俊氨钸壿嫛?，成為新消費2.0時代最大的贏家呢？

本文將從選品、營銷、持續(xù)性三個維度拆解新消費品牌的爆款邏輯。

近兩年，我們一起見證了眾多新銳品牌的誕生。

從主打無糖概念的元氣森林、到國潮美妝代表完美日記、再到潮玩扛把子泡泡瑪特，這些國貨品牌的破圈走紅都離不開“爆款邏輯”。

這些國貨品牌也樂此不疲地不斷推出新品，希望成為下一款“爆品”。

以美妝行業(yè)為例，國際大牌的上新周期普遍在6-12個月，而完美日記可以縮短到3個月。

僅在2019年，完美日記就上新了2000個SKU，爆品率約為20%。

作為完美日記最強勁的對手，花西子也毫不遜色，旗下?lián)碛衅甙税倏町a(chǎn)品，爆品率更是高達30%。

除了以上兩大新銳品牌，還有許多爆品數(shù)據(jù)優(yōu)異的案例。

相比之下，老品牌不管是上新率，還是爆品率都相對較低。

爆款邏輯貫穿品牌發(fā)展的路徑，0-1階段只是基礎(chǔ)，跨越從1-10甚至10-100才是爆款邏輯的關(guān)鍵。

新銳品牌們?nèi)绾我揽俊氨钸壿嫛?，成為新消費2.0時代最大的贏家呢？

首先，我們得理解爆品是什么？

簡單的說，爆品就是單產(chǎn)品通過各種傳播途徑火了。

爆品必須具備三要素：一個極致的單品、殺手級的應(yīng)用、爆炸級的口碑效應(yīng)。

其核心是引流，而選擇入口級的產(chǎn)品做爆品是重中之重。

有魄力的企業(yè)家只做一款爆品，并將這款單品做到品類第一，比如可口可樂。

而一些善于學(xué)習(xí)的企業(yè)，則是在傳統(tǒng)品類中通過組合創(chuàng)新方式開發(fā)一款單品，效果也可以很好，比如拉面說。

這些爆品背后的邏輯是圍繞痛點法則，即：圍繞用戶痛點，打造極致單品。

品牌在開發(fā)新品時，要以結(jié)果導(dǎo)向為主，將消費者痛點擺在首位。

1、如何尋找用戶痛點

第一，數(shù)據(jù)分析，調(diào)研和觀察消費者；

如阿里這類數(shù)據(jù)分析實力強的企業(yè)可以自行研究分析，從而捕捉用戶痛點。

大多數(shù)企業(yè)會選擇與分析用戶的商業(yè)數(shù)據(jù)公司合作，獲取用戶喜好、痛點等一手信息。

第二，從供應(yīng)商、渠道商手里挖掘信息；

除了通過數(shù)據(jù)分析了解消費者喜好，還可以從供應(yīng)商、渠道商手里挖掘信息。

比如說白酒就適合從經(jīng)銷商手里挖掘信息。

通常來說，白酒品類創(chuàng)新比較慢，且線下市場遠比線上活躍，因此經(jīng)銷商的經(jīng)驗很重要。

如果要創(chuàng)新白酒品類，訪問資深的經(jīng)銷商是很好的辦法，或者索性跟著經(jīng)銷商去喝。

如果是一個烘焙品牌，從供應(yīng)商手里挖掘信息是一個不錯的選擇，因為很多供應(yīng)商會將自己研發(fā)的新品推薦給下游企業(yè)。

第三，借鑒國內(nèi)外創(chuàng)新品類；

商業(yè)的發(fā)展路徑總有相似之處，國外品牌的昨天也許就是國內(nèi)品牌的今天。

一些國外的新品類處處隱藏著商機，都值得深究、借鑒、參考。

比如說，定位健康麥片的王飽飽，其靈感來源就是國外某社交軟件上的美食博主。

瞄準了國內(nèi)“烤麥片”空白品類代餐市場，與傳統(tǒng)品牌形成市場競爭區(qū)隔，快速晉身為網(wǎng)紅品牌。

除了以上三種之外，品牌還可以通過觀察頭部企業(yè)的創(chuàng)新動態(tài)、參加行業(yè)大會等方式，了解流行趨勢。

了解了用戶痛點后，接下來就需要判斷一個品類是否適合開發(fā)新品。

2、判斷某品類是否適合開發(fā)新品的兩個維度

從兩個維度判斷一個品類是否適合開發(fā)新品，品類的介入度和品牌的差異度。

品牌差異度高且介入度低的品類適合上線，比如說服飾領(lǐng)域的“無尺碼/無感內(nèi)衣”。

代表品牌主要是Ubras和蕉內(nèi)兩大品牌。

Ubras主打“無尺碼”的理念，在降低了消費者選擇成本的同時還兼顧了舒適修身的穿著效果。

蕉內(nèi)的著重點則在“無感”上，主要聚焦體感科學(xué)，打造未來感。

而礦泉水就屬于介入度較低的品類，但其品牌差異度小，這導(dǎo)致消費者會習(xí)慣性購買，因而不太需要在該品類里上新。

就比如說我們喝農(nóng)夫山泉和娃哈哈礦泉水其實喝不出區(qū)別。

傳統(tǒng)營銷的傳播特征是中心化、引流制。

最典型的例子就是，早期吳曉波在《大敗局》提到，90年代，我國保健品盛行，比如說巨人、太陽神等。

這幾個品牌都是靠傳銷或者直銷的商業(yè)模式起來的，當(dāng)時的線上宣傳手段比較單一，只要央視廣告一投放就能保證銷量。甚至絕大多數(shù)品牌的目標(biāo)都是成為當(dāng)年央視廣告的“標(biāo)王”。

這種營銷方式信息集中，密度相對較低，產(chǎn)品主要滿足消費者的生理需求，營銷以功能及產(chǎn)品優(yōu)勢為主。

品牌建設(shè)、營銷、銷售體系相互割裂、互不干涉，這也導(dǎo)致品牌與消費者離的很遠。

漸漸地，品牌發(fā)現(xiàn)，當(dāng)下是以人為中心的消費時代，以貨為中心的“貨找人”模式已經(jīng)過時。

因此，新消費品牌擯棄傳統(tǒng)營銷的模式，采用社媒營銷的方式，圍繞去中心化、投送制的方式進行引流、營銷。

社媒營銷的信息相對分散，產(chǎn)品以消費者為核心，注重消費者的個性化和精神需求，營銷以情感訴求、精神共鳴為主。

新消費品牌擅長通過從全渠道心智種草、私域運營到消費加購，構(gòu)建起DTC模式下的營銷閉環(huán)。

下面我們以認養(yǎng)一頭牛為例，淺析新消費品牌的營銷邏輯。

認養(yǎng)一頭牛成立于2015年，在伊利、蒙牛、特侖蘇、光明等巨頭近乎壟斷的乳制品市場上撕開一道口，火速走進大眾視野，擬在A股上市。

它曾先后斬獲天貓、京東兩大平臺乳制品旗艦店全年銷售額TOP1，更是在去年雙十一期間一躍成為乳制品細分賽道TOP1，躋身億元俱樂部。

相比于頭部企業(yè)豐富的產(chǎn)品矩陣，認養(yǎng)一頭牛的產(chǎn)品品類非常有限，主要依靠兩類爆品起勢。

第一，流量密碼：抓住社交紅利。

品牌采用多渠道布局，其中微信、抖音、小紅書為主要社交媒體投放陣地。

過去一年半，它將投放重點從微博轉(zhuǎn)移至微信、抖音平臺，尤其微信平臺預(yù)估投放金額超過50%。

在賬號投放數(shù)量上來看，認養(yǎng)一頭牛在小紅書投放賬號數(shù)量占比約為51%、抖音占比約26%。

認養(yǎng)一頭牛通過召集大量小紅書達人，進行內(nèi)容種草，快速收割消費者。

同時，借助跨界營銷產(chǎn)出更多熱門話題，持續(xù)引爆小紅書的流量池，并借勢將公域流量導(dǎo)向企微、公眾號等私域場景，實現(xiàn)私域的快速擴盤。

在“雙微”之后，小紅書、抖音等后起之秀正在成為品牌投放的新陣地。

第二，重視私域運營，增加客戶黏度。

認養(yǎng)一頭牛從創(chuàng)立之初就深知私域流量的重要性，早期通過與吳曉波頻道、丁香醫(yī)生、老爸評測等知名自媒體進行深度合作，收獲了第一批種子用戶。

經(jīng)過長時間的深耕私域場景，品牌累計覆蓋了近2億人群，也為后來正式入局私域，打造千萬級私域規(guī)模打下了基礎(chǔ)。

此外，它還通過認養(yǎng)模式提升消費者的互動和參與感。

在提升產(chǎn)品轉(zhuǎn)化效果層面，采取了與用戶共創(chuàng)的分銷機制玩法，以鎖定長期消費，增加用戶粘性。

比如說，用戶可申請成為養(yǎng)?！胺咒N員”，依托朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)、拉新進群等私域玩法，帶動銷售并獲取傭金獎勵。

“分銷員”不僅更具備更強的口碑宣傳及社交裂變能力，品牌更能夠借此和客戶產(chǎn)生直接聯(lián)系，建立品牌自有資產(chǎn)，促進長線復(fù)購。

第三，建立DTC轉(zhuǎn)化渠道。

在渠道端，認養(yǎng)一頭牛建立了線上線下豐富的DTC轉(zhuǎn)化渠道。

在線下，認養(yǎng)一頭牛布局了超5000個終端，并在線上包括精品電商、社交電商、傳統(tǒng)電商在內(nèi)的各類型平臺全面鋪開。

通過DTC模式，品牌可以直接與消費者聯(lián)系，掌握消費者的需求變化，有利于建立長期關(guān)系，提高復(fù)購率。

短期的銷量并不足以代表一款爆品的成功。

真正的爆品應(yīng)該是能夠跨越多個周期，經(jīng)久不衰的產(chǎn)品。

說到精華，我們第一時間會想到雅詩蘭黛的小棕瓶，面世40余年，至今已經(jīng)是第七代了，小棕瓶占據(jù)了雅詩蘭黛單品牌達20%的收入份額，而且復(fù)購率高達40-60%。

說到護膚水，SK-II的“神仙水”就是永遠滴神。

從某種意義上說，這些美妝護膚爆款就能代表著一個品類。

這些爆款能夠“長紅”，一方面是因為這些老牌入局早，開創(chuàng)新品類；另一方面，則是因為這些老品牌具有迭代能力，持續(xù)研發(fā)以及營銷投入。

當(dāng)然，爆品的迭代也需要看具體品類，像SK-II每年都會有兩次大型營銷用以主力推神仙水，在此基礎(chǔ)上帶動其他舊品和新品的銷售，而蘭蔻則每年出很多新款。

相反，像瓜子、堅果這類的大單品，不用創(chuàng)新，年復(fù)一年堅持賣好就行，而零食卻要不停上新，才能滿足消費者的需求。

1、敏銳洞察消費者需求變化

作為殿堂級的護膚品品牌，SK-II經(jīng)得起市場迭代，并贏得了一代代消費者的青睞。

除了其過硬的產(chǎn)品功效以外，也離不開敏銳的消費洞察，準確把握消費者需求變化。

比如說，2016年，SK-II拍了一只廣告《她最后去了相親角》，當(dāng)時在社交媒體上引起廣大女性消費者的共鳴。

許多女性被貼上“剩女”的標(biāo)簽，這些女性希望得到更多的體諒與尊重。

而SK-II將其轉(zhuǎn)化為營銷創(chuàng)意，抓住當(dāng)下女性年齡焦慮的痛點，開辟了一個新話題，在社媒中引爆。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2016年4-12月，SK-II 9個月銷售暴漲50％。

SK-II全球品牌總監(jiān)Kylene Campos曾表示，“相親角”廣告幫助SK-II贏得了職業(yè)女性和女性高管類型消費者，并在零售商和消費者身上產(chǎn)生了積極情緒。

2、產(chǎn)品共創(chuàng)，增加用戶參與感

新消費時代，產(chǎn)品共創(chuàng)與內(nèi)容共創(chuàng)的運用已經(jīng)成為了行業(yè)內(nèi)、甚至跨行業(yè)的最佳實踐者。

比如說新銳品牌三頓半在創(chuàng)立之初就將用戶共創(chuàng)刻入骨髓，在線上線下全域募集產(chǎn)品體驗官。

三頓半通過精選細選優(yōu)質(zhì)UGC內(nèi)容產(chǎn)出者，作為神秘的“領(lǐng)航員”角色，目前，“領(lǐng)航員”有500多人，他們不僅承擔(dān)著品牌推廣的職責(zé)，而且參與打磨產(chǎn)品的過程。

通過增加用戶參與環(huán)節(jié)，加強了品牌與粉絲間的互動交流，培養(yǎng)忠誠度。

此外，和其他品牌合作頭部KOL不同，三頓半深耕潛力值KOC，也就是主要意見消費者。

在產(chǎn)品開發(fā)和迭代階段，三頓半會聽取這些KOC的意見，因為這個群體對行業(yè)的觀察比素人更精準。

3、適應(yīng)市場，與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配

爆款的迭代必須適應(yīng)市場，且與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。

比如說在疫情時期，要保持爆品的熱度，品牌更注重線上渠道的布局。

在經(jīng)濟逐漸復(fù)蘇的現(xiàn)在，一些線下渠道成為品牌爭奪的戰(zhàn)場。

與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的維度主要包括組織架構(gòu)、爆款上線時機、宣傳周期、某個時間的側(cè)重點等等。

比如說，許多新銳品牌在人員架構(gòu)上通常采用小組形式，由一個Team負責(zé)一款新品，從創(chuàng)新到上市再到迭代。

如果上新失敗，再將小組人員拆開去組新的小組。

既能保證專業(yè)，又能保證高效。

在人效不便的前提下，小組越多，規(guī)模越大。

后流量時代，靠營銷、流量打造爆品的時代已經(jīng)過去。

品牌應(yīng)該回歸本質(zhì)，用產(chǎn)品力支撐增長。

正如金錯刀在《爆品戰(zhàn)略》所說：產(chǎn)品是1，營銷是0。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，一切中間環(huán)節(jié)被砍掉，只有產(chǎn)品夠尖叫，你才有通過營銷放大10倍、100倍的威力。

在選品上，挖掘用戶痛點；

在營銷端，全渠道布局，打造產(chǎn)品口碑；

最后，產(chǎn)品快速迭代適應(yīng)市場，成為“長紅”品類。